Cómo se está transformando un sistema de salud en respuesta a Covid-19

Cómo se está transformando un sistema de salud en respuesta a Covid-19
Peter Dazeley/Getty Images

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Covid-19 ha superado la atención médica de Estados Unidos. En nuestra institución, Geisinger Health System, activamos rápidamente los planes de respuesta de emergencia y cancelamos todos los procedimientos no urgentes y las visitas clínicas. Nuestro personal no clínico se ha desplazado al trabajo desde el hogar y la comunicación virtual con los pacientes ha explotado. Hemos tratado por primera vez la escasez de equipo médico vital y de protección personal. Geisinger, al igual que casi todos los principales sistemas de salud, está experimentando impactos financieros negativos de la pandemia que en última instancia podrían ascender a cientos de millones de dólares. La profunda perturbación en tan sólo 12 semanas de una industria de un siglo en proceso es asombrosa.

Muchos en nuestra industria sienten un deseo natural de volver a cómo eran las cosas. Pero creemos que hay un mejor enfoque para nuestros pacientes, empleados y comunidades. Muchos aspectos de cómo la atención médica estadounidense ha funcionado históricamente, incluyendo algunos elementos del modelo de negocio de pago por servicio, fueron las mismas cosas que nos dejaron vulnerables al impacto paralizante de Covid-19 en nuestros sistemas de atención. No deberíamos volver a los asuntos como siempre. Tenemos que centrarnos en crear una nueva normalidad. Construir esta nueva realidad requiere acelerar las transformaciones positivas que ya hemos realizado, emprender algunas fundamentalmente nuevas y determinar cuáles de las actividades que hemos detenido no deberíamos reanudar.

Ahora es el momento de transformar audazmente nuestros sistemas de atención de la salud de maneras que antes no hemos podido. Debemos aprovechar esta oportunidad sin precedentes para arreglar lo que no ha funcionado y dirigir toda nuestra atención a nuevos y mayores objetivos centrados en crear valor para los pacientes.

Cómo lo estamos haciendo

Muchos sistemas de salud se centran en mitigar el impacto de Covid-19 en sus pacientes, personal y negocios. Otros han comenzado a prestar atención a lo que viene después, a veces de manera desarticulada y reactiva. En Geisinger, iniciamos formalmente la planificación posterior a la crisis apenas unos días después de la pandemia, convocando un grupo directivo compuesto por líderes de todas las partes de la organización. (Por cierto, pensamos deliberadamente no en términos de «post-COVID», sino más bien «post-crisis», ya que gran parte del importante trabajo que se realizará tendrá lugar mientras Covid o sus efectos todavía están presentes).

Nos dimos cuenta de que esta labor crítica debe considerarse y ejecutarse como un elemento estratégico y operacional iniciativa de innovación, no como un ejercicio de mitigación de daños o centrado únicamente en el restablecimiento de los ingresos. Sabíamos que el respaldo ejecutivo, en nuestro caso del CEO Jaewon Ryu, sería necesario para proporcionar la «cobertura aérea» necesaria para realizar ese trabajo disruptivo y asegurar una transformación duradera.

Centro de información

El grupo directivo definió 11 áreas centrales de nuestro negocio (incluyendo la empresa clínica, nuestra compañía de seguros de salud, recursos humanos, finanzas, IT, farmacia y otras cinco áreas amplias) y creó grupos de trabajo en cada una de estas áreas encargadas de definir nuestros enfoques. Cada grupo de trabajo incluye líderes fuera del ámbito del grupo de trabajo; esto es particularmente importante ya que detener ciertas actividades es esencial para la transformación, pero puede ser resistido por los más cercanos a ellos. Los forasteros pueden aportar una perspectiva desapasionada a la discusión.

Se pidió a los grupos que examinaran cuatro etapas de la transformación: 1) Retorno del trabajo no urgente, 2) Inicio de la «nueva normalidad», 3) Actividad post-crisis, expandiendo la «nueva normalidad», y respondiendo a la posible segunda ola de Covid-19, y 4) Recuperación operativa y económica en un sistema transformado. Los miembros recibieron instrucciones de que deben considerar cuidadosamente los impactos en cada etapa sobre los pacientes y los empleados de primera línea, centrándose en sus necesidades, lo que ha cambiado para ellos (y cambiará) y lo que les hará sentirse verdaderamente seguros. Cada grupo también tenía la tarea de categorizar las actividades de cada una de sus funciones como trabajo para «Iniciar», «Continuar» o «Detener».

Los grupos utilizaron un planificación de escenarios para su trabajo, ya que no se puede suponer que el futuro se parecerá al mundo anterior al Covid-19. En los ejercicios de planificación, los grupos desarrollaron escenarios plausibles (por ejemplo, una reducción permanente de los procedimientos electivos o un mayor reembolso por las visitas de telesalud) y discutieron las implicaciones para la atención del paciente y el negocio. En este proceso, los grupos establecieron suposiciones comunes sobre nuestra nueva normalidad y cómo la organización debe responder.

Etapa 1: Reapertura, reanudación de trabajos no urgentes y ensayo y seguimiento

La mayoría de las organizaciones de atención de la salud están ahora bien reiniciando sus sistemas. Las etapas 2 a 4, donde la transformación y la innovación son más críticas, son el foco principal de este artículo. En cada etapa, presentamos algunos ejemplos ilustrativos de las decenas de temas que cada uno de nuestros grupos de trabajo ha abordado.

Lecturas adicionales

La seguridad de nuestros pacientes y empleados ha estado en el centro de nuestra atención durante la crisis, y seguirá siendo así a medida que continuemos reanudando el trabajo clínico no urgente. Las pruebas SARS-CoV-2 son fundamentales para prevenir la transmisión, y Geisinger fue uno de los primeros sistemas de salud en los Estados Unidos para validar y realizar pruebas internas para ambos grupos. A principios de junio de 2020, Geisinger ha realizado 21.343 pruebas internas, de las cuales 2.455 fueron positivas. Estos representan entre el 3% y el 4% de todas las pruebas y resultados positivos en la Commonwealth de Pensilvania, a pesar de que Geisinger no cubre ninguna de las principales áreas del centro de población.

El rastreo de contactos también es esencial para contener cualquier epidemia. Si bien esto ha caído tradicionalmente bajo los auspicios de los departamentos de salud locales y estatales, muchos de esos recursos se han dispersado muy poco durante esta emergencia nacional. Creemos que los sistemas de salud con los recursos necesarios deberían apoyar el rastreo de contactos de los departamentos de salud pública como asociación público-privada. Estados Unidos está quedando muy por debajo de la estimados 300.000 trazadores de contacto necesario. Muchos sistemas hospitalarios ya son expertos en la gestión de las pruebas, la comunicación de los resultados y el tratamiento de aquellos que dan positivo. Ampliar esas capacidades para incluir la localización de contactos sería una extensión natural para muchos sistemas, contribuiría sustancialmente al bien público y podría ayudar a reducir sus propios casos de Covid.

Geisinger cuenta ahora con 24 empleados dedicando una parte importante de su semana laboral al seguimiento de contactos, una nueva capacidad organizativa con beneficios inmediatos, pero eso también será valioso si experimentamos una segunda ola de Covid. Hasta la fecha, este equipo ha realizado más de 2.700 llamadas telefónicas para dar seguimiento a 1.600 pacientes positivos y a aquellos identificados que han entrado en contacto con ellos. El rastreo de contactos beneficia directamente a pacientes, proveedores y comunidades

Etapa 2: Inicio de la «nueva normalidad»

Durante la pandemia, Geisinger ha sido testigo de una aceleración de estrategias que antes habían sido lentas para obtener aceptación. Por ejemplo, antes de Covid-19, teníamos un promedio de 40 visitas de telesalud por día en todo nuestro sistema. Al igual que ocurre con muchos sistemas hospitalarios, una variedad de factores, entre ellos la renuencia de los pacientes y los proveedores y las limitaciones de reembolso, inhibieron la adopción generalizada. Ahora, debido a la crisis, estamos promediando 4.000 a 5.000 visitas de telesalud diarias (40% de las cuales son visitas de video). Al igual que la mayoría de la cobertura médica privada y gubernamental, nuestro plan de seguro médico ahora reembolsa las visitas de telesalud al mismo ritmo que las visitas presenciales. También hemos renunciado a los copagos asociados con estas visitas para nuestros miembros. El cambio en la percepción de los pacientes respecto de la telesalud ha sido quizás el más importante para aumentar la adopción, ya que las actitudes se han desplazado, Este proveedor no debe pensar que mi problema es importante ya que me están viendo a través de la telesalud, a Este proveedor se preocupa por mí y por lo tanto me ve a través de telesalud. Muchos de nuestros proveedores han observado notables beneficios de las visitas de telesalud, incluyendo que los pacientes que sufren de enfermedades crónicas ahora pueden evitar acudir a los centros de atención médica, y que los proveedores ahora a menudo tienen una valiosa visión del entorno doméstico de los pacientes. Tenemos la intención de aprovechar este impulso y seguir ampliando nuestro uso de la telesalud y de todas las formas de encuentros virtuales incluso después de que esta pandemia disminuya.

Otro programa que ha impulsado nuestra capacidad para promover y mantener de forma remota la salud de nuestros pacientes es nuestra organización de farmacias. Hace más de dos años, Geisinger lanzó su propia farmacia por correo. Este beneficio proporciona eficiencias de mercado a nuestros pacientes y miembros. Hemos encontrado que los pacientes que reciben recetas a través de este canal tienen tasas casi un 40% más altas de adherencia a los medicamentos. Para la organización, es una manera más eficiente de entregar recetas a nuestros pacientes, dado que los costos son más bajos que cumplir. Estos ahorros se pueden transmitir a nuestros pacientes en forma de costos sustancialmente más bajos, ya que los pacientes a menudo ven reducciones de costos superiores al 50%, lo que les hace más fácil seguir adhiriendo a sus regímenes de medicación. Mientras que Geisinger había estado trabajando para aumentar la utilización de pedidos por correo antes de Covid-19, la pandemia ha aclarado sus ventajas a los pacientes y proveedores. Los pacientes ahorran dinero y evitan los viajes y el contacto físico y, como resultado, han aumentado la utilización de pedidos por correo en un 20% por mes durante los tres meses transcurridos desde el inicio de la pandemia. Al igual que en el caso de la telesalud, estamos planeando aprovechar este impulso para fomentar el uso sostenido o creciente de las farmacias por correo después de la pandemia.

Etapa 3: Post-crisis, y potencial segunda ola

Es probable que algunos de los cambios agudos que han hecho los sistemas de salud en respuesta a Covid-19 permanezcan con nosotros. Muchos, por ejemplo, han permitido que una parte considerable de su fuerza laboral trabaje desde casa. Geisinger se movió rápidamente para permitir a 7.000 empleados a la WFH durante la crisis. Los beneficios de este cambio incluyen una mayor seguridad de los empleados y acceso a un grupo de talentos ampliado, ya que los empleados de la WFH pueden vivir y trabajar desde cualquier parte del mundo. En la medida en que el personal continúe trabajando eficazmente desde el punto de vista remoto después de la pandemia, anticipamos posibles ahorros de costos derivados de la eliminación de los arrendamientos, la venta de bienes raíces de propiedad y la conversión del espacio administrativo existente en espacio clínico. Un análisis reciente reveló que hasta el 30% de nuestra fuerza de trabajo podría HFH de forma permanente, y un 30% adicional trabaja en WFH híbrido y en funciones basadas en oficinas. Junto con la probabilidad de que importantes partes de nuestra actividad clínica continúen como telesalud, estamos revisando nuestro plan maestro de instalaciones para los próximos años. Los sistemas de salud que han tenido éxito con la HMA durante Covid-19 deberían considerar la posibilidad de evaluar qué proporción de su fuerza de trabajo podría HMA de forma permanente; proyectamos una disminución significativa de los costos operativos y la conversión de las áreas administrativas al espacio clínico con este enfoque.

La pandemia también ha revelado que necesitamos reforzar la vigilancia. Por ejemplo, muchos expertos predicen que una segunda ola de Covid-19 ocurrirá a finales del otoño o principios del invierno de 2020. En este momento, tanto los pacientes como los proveedores están muy atentos a la posible infección. Pero a medida que los casos actuales disminuyen y se reinicia el trabajo rutinario, un aumento en los casos nuevos puede no ser detectado inicialmente. Para aumentar la probabilidad de que veamos una nueva ola a medida que se desarrolla, necesitamos nuevos sistemas de vigilancia de alerta temprana para complementar los enfoques existentes que no lograron captar la emergencia original de los casos de Covid-19. Con este fin, Geisinger se ha asociado con Stanson Health en el desarrollo y despliegue de una solución habilitada para IA que tamiza volúmenes de documentación ambulatoria, ER y de otro proveedor en tiempo real para frases no estructuradas que sugieren síntomas de Covid-19 como, «pérdida del gusto», «dificultad para respirar» y cientos de otras frases que en el curso de una volver a la práctica clínica ocupada podría pasar desapercibido inicialmente.

Etapa 4: Recuperación económica

El modelo de negocio de pago por servicio de atención médica de Estados Unidos, un diseño cuyos incentivos desalineados retrasaron la innovación y la transformación de la atención incluso antes de Covid-19, estaba destinado a fracasar bajo presión, y lo ha hecho. Covid-19 agravó las deficiencias ya presentes de este enfoque, en particular su profunda dependencia de maximizar los procedimientos electivos y el volumen en general. La crisis requirió la rápida aceleración de la atención virtual y cuidado en casa ya que los sistemas hospitalarios y los pacientes disminuyeron deliberadamente los ingresos hospitalarios y la utilización evitable de ER. La atención virtual y la atención domiciliaria pueden reducir los costos y mejorar la participación de los pacientes. Pero estos mismos esfuerzos conducen a una reducción drástica de los ingresos bajo el esquema de reembolso de honorarios por servicio vigente de nuestra nación.

Geisinger ha promovido desde hace mucho tiempo la necesidad de pasar a modelos de pago basados en el valor, que recompensan la prevención y los buenos resultados en lugar de aumentar los procedimientos. Covid-19 subraya que esta transición debe ser significativo, mucho más allá de los esfuerzos experimentales y a escala modesta que hemos visto hasta la fecha. La consiguiente reforma de los pagos debe crear mecanismos de financiación que hagan de la prevención y la salud de la población, en lugar de maximizar los reembolsos en virtud del FFS, el verdadero centro de atención. Esto requerirá incentivos financieros sustanciales para impulsar la alineación entre el valor (mejores resultados sanitarios a menor costo) y el reembolso. Estos incentivos deben ser suficientes para fomentar las inversiones necesarias para transformar fundamentalmente el modelo de prestación de cuidados. Por ejemplo, defendemos firmemente la adopción de modelos de «riesgo» como presupuestos globales de todos los pagadores que fijaron de manera prospectiva un monto de pago para los hospitales para atender a una determinada población durante el próximo año. Modelos como este conducirán a una mejor calidad y costos reducidos a medida que más pacientes reciben la atención adecuada en los entornos apropiados. Sin ese cambio, los sistemas estadounidenses seguirán sufriendo los efectos de priorizar el volumen sobre el valor y estarán expuestos financieramente en la próxima pandemia exactamente como lo fueron en esta.

Conclusión

Covid-19 ha resultado en una extraordinaria morbilidad y pérdida de vidas humanas y una devastadora carga económica, y ha puesto una enorme presión en un sistema nacional de atención de la salud que pensamos que era indestructible. Debemos aprovechar las lecciones aprendidas a lo largo de esta crisis para transformar la forma en que cuidamos a los pacientes. Los contribuyentes públicos y privados deben trabajar vigorosamente con los sistemas de salud para acelerar el paso hacia enfoques de pago basados en el valor que apoyen nuevos modelos de atención. Si somos capaces de transformar los sistemas de prestación de atención y pago de nuestra nación de maneras que mejoren fundamentalmente la atención de salud para nuestros pacientes, proveedores y comunidades, habremos encontrado la línea de plata de Covid-19.

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