Cómo repartir la carga de trabajo entre su equipo de forma equitativa

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El reparto de tareas debe considerarse como uno de los pilares del mánager para obtener los mejores resultados

Una parte importante de su trabajo como mánager consiste en asegurarse de que todos los miembros de su equipo tengan una cantidad de trabajo adecuada. Resulta tentador asignar más proyectos al buey de cargaque a los demás (especialmente si sabe que los ejecutará más rápidamente) o aligerar la carga de alguien que lucha por rendir bien, pero también debe de ser justo. ¿Cómo puede asegurarse de que el trabajo de su equipo esté repartido uniformemente? ¿Qué puede hacer respecto a la persona a la que se le da fenomenal decir que no y la que no es capaz de negarse?

Los consejos de los expertos
Delegar el trabajo a su equipo puede sonar como una sencilla tarea de gestión, pero de hecho es complicado. Se “hace malabares con múltiples intereses” en búsqueda de un rendimiento de equipo óptimo, según Liane Davey, la cofundadora de 3COze Inc. y la autora deYou First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done. “Como mánager, piensas en qué les importa a nuestros clientes y accionistas;cómo se puedenlograr los mejores resultados; cómo hacerlo de una manera que no queme a mi gente;cómo utilizarlosrecursos de manera sabia;ycómo sacarmás de mis recursos de rendimiento subóptimo”. No distribuir el trabajo de manera equitativa conlleva riesgos reales, según la experta en productividad y autora de Never Check E-Mail in the Morning, Julie Morgenstern. “Si sobrecargas a tu gente de mayor rendimiento, la perderás porque empezará a resentirse por hacer más que los demás“, señala. De forma similar, “si quitas trabajo a gente más lenta”, perderá interés. “La gente acude al trabajo motivada para triunfar, crecer y ser reconocida. Cuando no se les proporciona la oportunidad de hacer eso, es veneno”. Tanto si divide la carga de trabajo del próximo año como la próxima semana, aquí hay unas estrategias que le podrán ayudar.

Tener un plan
Repartir las tareas entre los miembros de su equipo requiere reflexión y planificación, según Morgenstern. “Estás gestionando las energías y potencia cerebral de un grupo al completo”, dice. No es algo que se pueda hacer “durante los huecos entre tareas cotidianas. Has de dedicarle tiempo”. Morgenstern recomienda reservar una o dos horas al final de cada semana para “estrategias y revisión de delegación”. Sugiere que piense en “¿Qué intentamos lograr?; ¿quiénes son mis actores?; ¿quién hace eso bien?; y¿quién necesita desarrollo y en qué áreas?” Esas preguntas le ayudarán a identificar la mejor manera de asignar esas tareas. Sin un plan deliberado, Davey asegura que “los mánagers a menudo hacen lo que resulta fácil a corto plazo y piden a la persona más talentosa” acarrear con el trabajo duro. El problema es que “entonces nadie más aprende a hacer [esas tareas]y no está desarrollando las capacidades del equipo”.

Aclarar los roles
Un elemento clave de su estrategia de delegación consiste en asegurarse de que “los miembros de su equipo tengan una claridad cristalina sobre sus roles“, según Morgenstern. “Cada persona es un actor, y cuanto más claro tengáis [tanto ellos como tú] sus roles y responsabilidades, más fácil te resultará asignar tareas, revisar el trabajo y exigir la excelencia”. Sugiere hacer una lista de todo el trabajo que ha de ejecutarse y después asignar las tareas en base a la función, posición y fuerzas específicas de cada trabajador. Este ejercicio también le ayudará a descubrir cualquier brecha de talento ya que”se puede tener 10 mediocampistas y ningún delantero”, señala Morgenstern. “Coloque las tareas que no correspondan a ningún rol específico en una lista y después averigüe,con la ayuda de su equipo,cómo abordarlas”. Podría necesitar asignar temporalmente determinados trabajos a los demás. Podría necesitar contratar a alguien nuevo. Necesita “ser deliberado” en la manera en la que asigne el trabajo, añade Davey.

Fijar expectativas
Articular constantemente los objetivos que intenta lograr además de hacer hincapié en el nivel de esfuerzo y participación que espera le ayudará a centrar al equipo, según Morgenstern. “Tiene que haber un valor claramente articulado y repetido que todos deberían estar aportando equitativamente sus talentos, capacidades y energías”, dice. Hágasaber que “la gente debe dehacer su parte” y estar dispuesta a ayudarse, aconseja. Una de las dificultades para asegurarse de que una carga de trabajo sea justa y equitativa es que no todos los empleados trabajan al mismo ritmo; lo que le podría llevar una hora a Marian podría llevarle todo el día a Jim. En otras palabras, incluso cuando la carga de trabajo es “homogénea”, podría no parecerlo. “Es importante asegurarse de que sus empleados entiendan que no iguala horas con productividad”, señala Davey. La mejor manera de hacer eso, explica, consiste en alabar abiertamente el rendimiento fuerte, al margen de las horas empleadas. “Si José logró unas grandes cifras la semana pasada – incluso si se va a las 16:30 todos los días – debealabarle en un foro público”, afirma. “Si la gente se queja [del horario de José] o escuchachismorreos, córtelos de raíz”, aconseja. “Diga: «Te animo a prestar atención a lo que estás logrando y aportando a la gente en lugar de fijarmeúnicamente el número de horas que trabaja'”.

Comunicar uno a uno
Mantener conversaciones individuales con miembros del equipo sobre su parte de la carga de trabajo colectivo es crítico para asegurarse de que los empleados sigan motivados e involucrados. “Tieneque reservar tiempo para conversaciones individuales”, afirma Morgenstern. “Hade ser accesible”. Considere estas conversaciones como una oportunidad de hablar con los miembros de su equipo sobre sus objetivos profesionales, recopilar conocimientos sobre la dinámica del equipo y resolver problemas. Aquí hay unas sugerencias de qué decir.

  • A su buey de cargaincapaz de decir que no:“No quiereque su plantilla se sienta abusada”, dice Davey. “Necesitademostrar hasta qué punto reconocey dependede esta persona”. Antes de apoyarse en esa persona para otro proyecto importante o urgente más, debe reconocer que “podría tener ya mucha carga de trabajo“. Entonces diga: “Por motivos A, B y C, quiero asignarte esto. Hablemos de las otras cosas que tienes en curso” y qué proyectos podrían ser desplazados. Después, cumpla con sus palabras.
  • A la persona que lucha por rendir:“Es su obligación como mánager” lidiar con empleados que no están cumpliendo con su carga de trabajo, según Davey. Sea sincero con sus comentarios. “Diga: «Me he fijado en que no estás sacando el trabajo adelante tan rápidamente como tus compañeros. Te lleva tres días escribir este informe mientras que a tus compañeros les lleva un día»”. Indague un poco. “Pregunte:«¿Cuál es el problema aquí?; ¿necesitas más formación o más apoyo?»” Tal vez puede ofrecer algunas intervenciones. Pero la verdad es que “algunas personas no deberían ocupar los puestos que tienen y podrías tener que tomar la difícil decisión de desplazar a alguien”.
  • A su empleado estrella: Muchos trabajadores de alto rendimiento están constantemente “buscando cargas de trabajo más pesadas, más exposición y más oportunidades”, señala Davey. Normalmente es algo bueno, pero construir las capacidades de su equipo y asegurarse de que el trabajo se reparta de modo equitativo requiere que compartas la riqueza de los mejores proyectos. “Sea transparente” respecto a sus prioridades. Si, por ejemplo, ofrece una asignación especialmente atractiva a alguien que no sea su estrella, “diga:«La razón por la que no te estoy asignando este trabajo es que necesito disponer de múltiples personas en este equipo que sepan hacer X»”. Podría pedir a su estrella que haga de mentor para el compañero al que se lo ha asignado: “Involucrea esa persona en otro rol”.
  • A la persona que no está motivada para cumplir con su parte del peso: “Algunas personas trabajan para vivir, en lugar de vivir para trabajar“, señala Davey. Esas personas pueden ser inteligentes e incluso muy buenos en sus trabajos, pero rara vez arriman el hombro cuando el equipo necesita ayuda. “Tieneque ser claro con esta persona sobre cómo su nivel de esfuerzo tiene consecuencias para sus posibilidades de ascenso, incentivos financieros y asignaciones preferentes”, aconseja Morgenstern. “Aquí es donde entra la equidad en juego”. Sea directo sobre cómo no está cumpliendo con sus expectativas, dice Morgenstern. “Diga: «Somos un equipo y necesitamos compartir el trabajo de manera equitativa»”, sugiere. “Después sea claro y específico respecto a lo que quiereque esa persona asuma y haga”.

Sea flexible
Por supuesto, incluso con los planes mejor trazados y una comunicación regular con su equipo, surgen proyectos que pueden cambiar las prioridades instantáneamente. Tiene que ser flexible mientras también contemple “qué significa la justicia” para usted, según Davey. “Hay momentos en los que la justicia ha de ser fuertemente ponderada” en términos de cómo se distribuye la carga de trabajo, pero hay otras veces “cuando necesitas un resultado determinado” para completar un proyecto concreto en un corto plazo y no tendrá el lujo de “ser justo”. Dicho sencillamente, por mucho que se esfuerce en lograr que la carga de trabajo sea equitativa, podría no siempre suceder de la manera que le gustaría. También es importante tener en cuenta que la carga de trabajo de su equipo no es estática. “Vaa oscilar entre diferentes estrategias en situaciones diferentes en función de las circunstancias”, dice. Determinados miembros del equipo podrían necesitar hacer largas horas en un proyecto, mientras otros disfruten de una carga más llevadera. El próximo trimestre podría ser una historia distinta. El objetivo es que “durante el transcurso de un año, todo se vea compensado”.

Principios a recordar

Hacer

  • Dedique tiempo dentro de su calendario a pensar en su estrategia de delegación.
  • Haga una lista de todo el trabajo que ha de ejecutarse y después asigne las tareas en función del rol, posición y fuerzas de los miembros de su equipo.
  • Genere una cultura que valore la productividad por encima de las horas trabajadas al alabar abiertamente el rendimiento fuerte.

No hacer

  • Ser excesivamente rígido con su estrategia de delegación; cuando surgen proyectos y las prioridades cambian, tendrá que ser flexible.
  • Quemar a su empleado de mejor rendimiento. Antes de apoyarse más en él o ella, identifique los proyectos que pueden ser desplazados.
  • Andarse por las ramas con un empleado que no está haciendo su parte. Sea directo sobre sus expectativas.

Caso de estudio #1:Generar una cultura en la que los miembros del equipo se ayudan y colaboran entre sí

La directora de Transformaciones de RRHH de Ford Motor Company, Michelle Garvey, se esfuerza por asegurarse de que la carga de trabajo dentro de su equipo sea equitativa. Reconoce que como mánager, su trabajo consiste en ayudar a los miembros del equipo mantenerse flexibles.

“La carga de trabajo variará en cualquier momento en cualquier rol determinado”, afirma. “El arte consiste en monitorizarlo regularmente y generar un entorno en el que los miembros del equipo se ayuden entre sí durante picos [de trabajo]”.

Hace unos años, Michelle supervisó la implementación de una plataforma tecnológica de RRHH (llamada “Génesis”) diseñada para mejorar la planificación de la plantilla y las analíticas para los 150.000 empleados de Ford en 42 países. El equipo de Genesis incluía 12 profesionales de RRHH radicados en Estados Unidos, México, China y Alemania además de otros empleados de TI, finanzas, la oficina del consejo general y compras.

Genesis resultó desafiante por varios motivos, según Michelle. “El propio trabajo era altamente complejo y altamente interdependiente”, explica. “La carga de trabajo también resultaba difícil de predecir y variaba a diario”.

Primero, Michelle elaboró un plan para distribuir la carga de trabajo. El plan incluía emparejar “los roles y responsabilidades” de los miembros de su equipo con las varias tareas asociadas con Genesis y averiguar “cómo cada rol encajaba en la imagen global”.

Después, fijó claras expectativas con los miembros de su equipo y les recordaba – tanto en conversaciones individuales como en reuniones de equipo – de que sus acometidos consistían en apoyar los objetivos globales del equipo y de que podrían necesitar ajustar sus roles de vez en cuando. Su objetivo era que el equipo de Génesis “tuviera un fuerte sentimiento de propósito”.

Tercero, empleó herramientas de gestión de proyectos – incluidos planes de trabajo y gráficos de hitos – para asegurarse de que Génesis se encontrara bien encaminado y para abordar los temas de carga de trabajo de manera continua.

Michelle quería asegurarse de que todos estuviesen poniendo de su parte y que ninguna tarea se quedase sin atender.

Para asegurarse de ello, celebraba foros regulares para la gestión de problemas y riesgos. “«Si tan sólo se sacaban a relucir unos pocos problemas», le preguntaba al equipo, «¿qué nos falta?; ¿qué os está privando del sueño por las noches?; ¿qué ayudas necesitáis?»”, recuerda.

De vez en cuando, relata Michelle, la carga de trabajo era irregular, pero se preocupó por ayudar a los miembros de su equipo a mantener la flexibilidad. “Aceptaban que ocasionalmente determinados miembros del equipo sentían la carga de la tarea que les ocupaba y ayudaban si podían”, dice. “También sabían que les llegaría su momento”.

Durante un período de cuatro años, Génesis realizó una docena de exitosos lanzamientos dentro de Ford. “El equipo se sentía orgulloso de sus logros y disfrutó del trayecto juntos”, afirma Michelle.

Caso de estudio #2: Hable con sus empleados individualmente sobre su parte de la carga de trabajo colectiva

El CEO de la empresa de comunicaciones The Bulleit Group, Kyle Arteaga, dice que asegurarse de que la carga de trabajo de su equipo se reparta de manera equitativa representa un desafío – especialmente cuando se trata de gestionar la carga de trabajo de empleados de alto rendimiento y burros de carga. Estos talentosos empleados normalmente son los más merecedores de atractivos encargos, pero Kyle se da cuenta de que no debe sobrecargarlos y que necesita repartir los proyectos para desarrollar a otros miembros del equipo.

Cuando Kyle lideraba un equipo de Reuters, en un momento anterior de su carrera, tenía una empleada estrella llamada Janice. Recuerda una situación en particular, cuando surgió un proyecto de perfil alto e interesante, y el impulso de Kyle fue pedirle a Janice que trabajara en él. “Conocía su ética de trabajo”, dice. “Nunca perdía una fecha límite. Y era fiable”.

Pero antes de pedírselo, Kyle mantuvo una cándida reunión a dos con Janice. “Hablé con ella sobre lo que tenía asignado actualmente. También le animé a hablar con sus clientes y compañeros para determinar si este encargo adicional encajaría en su agenda”, recuerda.

Janice pudo asumir el encargo, pero Kyle le ayudó a ser estratégica respecto a otras tareas que le llegaban. “A veces, ella se colocaría intencionadamente en el banquillo para esperar la llegada de una oportunidad mejor”, dice. “Era muy autorregulada, así que le ayudé a evaluar las oportunidades”.

Hoy, Janice dirige las comunicaciones corporativas para una gran consultora europea.

Con otra empleada, Christina, las cosas eran bien distintas. “Christina escribía bien, pero no quería hablar con clientes; no trabajaba bien con sus compañeros de equipoy no le parecía interesar asumir más responsabilidades”.

La primera prioridad de Kyle consistía en averiguar por qué Christina tenía un rendimiento subóptimo. ¿Era por falta de confianza?; ¿falta de aptitudes?; ¿Falta de interés? Durante una conversación individual, consiguió su respuesta. “Resulta que su objetivo a largo plazo nunca había sido trabajar en las comunicaciones, así que juntos intentamos averiguar dónde quería encontrarse profesionalmente dentro de cinco años”, explica.

Kyle y Christina trabajaron juntos para identificar tareas específicas dentro de su rol que podría ejecutar para asegurarse de estar cumpliendo con su parte del trabajo. “Mi objetivo como mánager es proporcionarles a mis empleados todas las oportunidades de triunfar, pero si no aprovechan esas oportunidades, entonces ha llegado el momento de pasar página”, afirma.

Ahora Christina trabaja como presentadora de noticias.


por
trad. Teresa Woods

Rebecca Knight es periodista autónoma radicada en Boston (EEUU) y una ponente en la Universidad Wesleyan (EEUU). Su trabajo ha sido publicado por el ‘New York Times’, ‘USA Today’ y ‘The Financial Times’.

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