Cómo las empresas chinas han respondido al Coronavirus

Cómo las empresas chinas han respondido al Coronavirus
Thirawatana Phaisalratana/Eyeem/Getty Images

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A medida que la crisis de Covid-19 se extiende a nuevos epicentros en Europa y Estados Unidos, las empresas son luchando para movilizar respuestas. No hay respuestas fáciles, debido a la imprevisibilidad de la dinámica de la enfermedad, a la falta de experiencia previa pertinente y a la ausencia de instrucciones plug-and-play de los gobiernos o las autoridades internacionales.

Es evidente que cada situación local es diferente, pero creemos que hay oportunidades para que las empresas aprendan de otras regiones que están semanas por delante para responder a la epidemia. China parece estar en las primeras etapas de un repunte económico, según nuestro análisis de datos de alta frecuencia sobre proxies para el movimiento de personas y bienes, la producción y la confianza. Si bien esta recuperación podría ser vulnerable si surgiera una nueva ola de infecciones locales, muchas empresas chinas ya han pasado de la respuesta a la crisis a la planificación de la recuperación y posterior a la recuperación.

Basándonos en nuestra experiencia apoyando a las empresas chinas con sus planes de recuperación, hemos extraído 12 lecciones tempranas para líderes de otras partes. Sin duda, China tiene sus propios sistemas políticos y administrativos distintos, así como costumbres sociales, pero muchas de las lecciones aquí parecen aplicables en términos generales.

1. Mire hacia adelante y replantee constantemente sus esfuerzos.

Por definición, las crisis tienen una trayectoria altamente dinámica, que requiere un replanteamiento constante de modelos y planes mentales. La ignorancia inicial da paso al descubrimiento y a la creación de sentidos, luego a la planificación y respuesta de crisis, a la estrategia de recuperación, a la estrategia de post-recuperación y, finalmente, a la reflexión y al aprendizaje. Este proceso debe ser rápido —y, por tanto, dirigido por los CEO— para evitar atascarse en complejos procesos de coordinación interna y ser lento para reaccionar ante las circunstancias cambiantes.

En China, algunas de las empresas que se recuperan más rápidamente miraron hacia el futuro y previeron tales cambios. Por ejemplo, en las primeras etapas del brote, Master Kong, uno de los principales productores de fideos instantáneos y bebidas, revisó la dinámica a diario y reasignó periódicamente las prioridades de los esfuerzos. Preveía el acaparamiento y la reducción de existencias, y desvió su enfoque de los canales fuera de línea, los grandes canales minoristas a O2O (en línea a fuera de línea), el comercio electrónico y las tiendas más pequeñas. Mediante el seguimiento continuo de los planes de reapertura de las tiendas minoristas, también fue capaz de adaptar su cadena de suministro de una manera altamente flexible. Como resultado, su cadena de suministro se había recuperado en más del 50% apenas unas semanas después del brote, y pudo abastecer al 60% de las tiendas que se reabrieron durante este período, tres veces más que algunos competidores.

2. Utilice un enfoque adaptativo de abajo hacia arriba para complementar los esfuerzos de arriba hacia abajo.

Las respuestas rápidas y coordinadas requieren un liderazgo de arriba hacia abajo. Pero adaptarse a cambios impredecibles, con dinámicas diferenciadas en las diferentes comunidades, también requiere la adopción de iniciativas descentralizadas. Algunas empresas chinas equilibraron efectivamente los dos enfoques, estableciendo un marco de arriba hacia abajo dentro del cual los empleados innovaban.

Por ejemplo, Huazhu, que opera 6.000 hoteles en 400 ciudades de China, creó un grupo de trabajo de crisis que se reunió diariamente para revisar los procedimientos y emitió directrices de arriba hacia abajo para toda la cadena. Además, aprovechó su plataforma de información interna, una aplicación llamada Huatong, para asegurarse de que los empleados y franquiciados estuvieran armados con información oportuna. Esto permitió a los franquiciados adaptar la orientación central a sus propias situaciones locales, en términos de enfermedades y medidas locales de salud pública.

3. Crea de forma proactiva claridad y seguridad para los empleados.

En una crisis, es difícil encontrar claridad, cuando la situación y la información disponible cambian constantemente, impulsados por la lógica exponencial del contagio. Los consejos oficiales pueden estar ausentes, contradictorios, desactualizados o no suficientemente granulares para fines prácticos. Además, la confusión se ve agravada por una gran cantidad de informes de los medios de comunicación con diferentes perspectivas y consejos. Los empleados tendrán que adoptar nuevas formas de trabajo, pero no podrán hacerlo a menos que tengan información clara y coherente y dirección general.

Algunas empresas chinas crearon orientación y apoyo muy proactivos para los empleados. Por ejemplo, el mayor fabricante de utensilios de cocina de China, Supor, instituyó directrices y procedimientos operativos muy específicos para sus empleados, tales como instrucciones para limitar la exposición al comer en comedores y planes de emergencia para situaciones anormales. Además, la empresa instituyó controles médicos para los empleados y sus familias desde las primeras etapas del brote y adquirió equipo preventivo. Estaba bien preparado para la reanudación oportuna de los trabajos, reabriendo algunas líneas de producción en la segunda semana de febrero.

4. Reasignar mano de obra de manera flexible a diferentes actividades.

En las empresas afectadas, como los restaurantes, los empleados no podían llevar a cabo sus actividades habituales. En lugar de despidos o despidos, algunas empresas chinas creativas reasignaron activamente a los empleados a actividades nuevas y valiosas, como la planificación de la recuperación, o incluso los prestaron a otras empresas.

Por ejemplo, en respuesta a una fuerte disminución de los ingresos, más de 40 restaurantes, hoteles y cadenas de cine optimizaron su personal para liberar una gran parte de sus trabajadores. Luego compartieron esos empleados con Hema, una cadena de supermercados «nueva venta al por menor» propiedad de Alibaba, que necesitaba urgentemente mano de obra para los servicios de entrega debido al repentino aumento de las compras en línea. Los jugadores de O2O, incluyendo Ele, Meituan y 7Fresh de JD siguieron esta ventaja al pedir mano de obra de los restaurantes.

5. Cambia tu mezcla de canales de ventas.

En las regiones afectadas se restringió severamente la venta al por menor de persona y de ladrillo y mortero. Las empresas chinas ágiles redesplegaron rápidamente sus esfuerzos de ventas a nuevos canales tanto en empresas B2C como B2B.

Por ejemplo, la empresa de cosméticos Lin Qingxuan se vio obligada a cerrar el 40% de sus tiendas durante la crisis, incluidas todas sus ubicaciones en Wuhan. Sin embargo, la compañía redesplegó sus más de 100 asesores de belleza de esas tiendas para convertirse en influencers en línea que aprovecharon las herramientas digitales, como WeChat, para atraer a los clientes virtualmente e impulsar las ventas en línea. Como resultado, sus ventas en Wuhan alcanzaron un crecimiento del 200% en comparación con las ventas del año anterior.

6. Utilice las redes sociales para coordinar empleados y socios.

Con el trabajo a distancia y un nuevo conjunto de complejos desafíos de coordinación, muchas empresas chinas tomaron plataformas de redes sociales, como WeChat, para coordinar a empleados y socios.

Por ejemplo, Cosmo Lady, la empresa de ropa interior y lencería más grande de China, inició un programa destinado a aumentar sus ventas a través de WeChat, reclutando empleados para promover a sus círculos sociales. La compañía creó un ranking de ventas entre todos los empleados (incluyendo tanto el presidente como el CEO), ayudando a motivar al resto del personal a participar en la iniciativa.

7. Prepárese para una recuperación más rápida de lo esperado.

Sólo seis semanas después del brote inicial, China parece estar en las primeras etapas de recuperación. Los retrasos en la congestión se sitúan actualmente en el 73% de los niveles de 2019, frente al 62% en la peor parte de la epidemia, lo que indica que se está reanudando el movimiento de personas y bienes. Del mismo modo, el consumo de carbón parece estar recuperándose de un mínimo del 43% al 75% de los niveles de 2019, lo que indica que parte de la producción se está reanudando. Y la confianza parece estar regresando como se ve en las transacciones inmobiliarias, que habían caído al 1% de los niveles de 2019, pero desde entonces han rebotado al 47%.

Mientras que la profundidad y duración del impacto económico en otros países es imposible de pronosticar, la experiencia de China apunta a un escenario para el que las empresas deberían prepararse. Teniendo en cuenta el tiempo que se tarda en formular, difundir y aplicar nuevas políticas en las grandes empresas, la planificación de la recuperación debe comenzar mientras usted todavía está reaccionando a la crisis.

Por ejemplo, una agencia de viajes china premium, que se enfrenta a un colapso de su negocio a corto plazo, se reorientó hacia los preparativos a largo plazo. En lugar de reducir la plantilla, animó a los empleados a utilizar su tiempo para actualizar los sistemas internos, mejorar las habilidades y diseñar nuevos productos y servicios para estar mejor preparados para la recuperación final.

8. Espere velocidades de recuperación diferentes para diferentes sectores.

Como era de esperar, los sectores y los grupos de productos se recuperan a diferentes velocidades, lo que requiere enfoques distintos. Los precios de las acciones cayeron en todos los sectores en las dos primeras semanas que se aceleró la epidemia china, pero sectores líderes, como software y servicios, y equipos y servicios sanitarios, se recuperaron en pocos días y desde entonces han aumentado en un promedio del 12%. La mayor parte de los sectores se recuperó más lentamente, pero alcanzó niveles anteriores en pocas semanas. Y los sectores más afectados —como el transporte, el comercio minorista y la energía, que representan el 28% de la capitalización de mercado de las mayores acciones de China— siguen bajando al menos un 5% y muestran sólo signos mínimos de recuperación.

Esto significa que las empresas necesitan calibrar su enfoque por negocios, y las grandes empresas necesitan calibrar su enfoque por división. Por ejemplo, un gran conglomerado mundial de alimentos y bebidas utilizó la crisis para acelerar los cambios a largo plazo en su mezcla de productos en China (el segundo mercado más grande de la compañía en todo el mundo), incluyendo aumentar su enfoque en productos relevantes para la salud, productos importados y canales de venta en línea.

9. Busca oportunidades en medio de la adversidad.

Si bien la crisis en China afectó en cierta medida a todos los sectores, a un nivel más granular, la demanda aumentó en muchas esferas específicas. Estos incluyen comercio electrónico B2C (especialmente modelos puerta a puerta), comercio electrónico B2B, servicios de reuniones remotas, redes sociales, productos de higiene, seguros de salud y otros grupos de productos. Algunos actores chinos se movilizaron rápidamente para hacer frente a estas necesidades.

Por ejemplo, Kuaishou, una plataforma de vídeo social valorada en 28.000 millones de dólares, promovió ofertas de educación en línea para compensar el cierre de escuelas y universidades. La compañía y otras plataformas de video se asociaron con el Ministerio de Educación para abrir un aula nacional en la nube en línea para servir a los estudiantes. Y una importante cadena de restaurantes aprovechó el tiempo de inactividad para planificar una nueva oferta de platos semiacabados, capturando la creciente necesidad y ocasión de cocinar en casa durante la crisis.

10. Adapte su estrategia de recuperación por ubicación.

Las políticas regionales de salud pública, la dinámica de enfermedades y la orientación administrativa crearán dinámicas de recuperación que varían según la ubicación, probablemente no siguiendo la estructura geográfica de las empresas. Esto requiere un enfoque flexible.

Por ejemplo, una empresa lechera china líder (una empresa de 10.000 millones de dólares con una amplia base de producción y una amplia distribución nacional en China) desarrolló un enfoque segmentado basado en la dinámica de recuperación regional y urbana, así como en su propia infraestructura de la cadena de suministro y la densidad de la fuerza de ventas. El suministro previsto de las fábricas de las zonas gravemente afectadas se asignó a las fábricas de otras regiones en un enfoque gradual. Las actividades de marketing, la mensajería y la asignación presupuestaria también se ajustaron continuamente para reflejar las diferencias regionales en la velocidad de recuperación esperada, el sentimiento de los consumidores y las necesidades.

11. Innovar rápidamente en torno a las nuevas necesidades.

Además de reequilibrar su cartera de productos, las nuevas necesidades de los clientes también crean oportunidades para la innovación. Cuando se ven amenazadas por la crisis, muchas empresas se enfocarán en movimientos defensivos, pero algunas empresas chinas innovaron con valentía en torno a oportunidades emergentes.

La industria de seguros es notoriamente conservadora, pero en respuesta a la crisis, Ant Financial añadió cobertura gratuita relacionada con el coronavirus a sus productos. La acción sirvió a una necesidad del cliente, al tiempo que promovía el conocimiento de las ofertas en línea de la empresa y mejora la lealtad de los clientes. Se espera un aumento del 30% en los ingresos del seguro de salud en febrero, en comparación con el mes anterior.

12. Detectan nuevos hábitos de consumo que se están formando.

Es probable que persistan algunos cambios más allá de la crisis, y muchos sectores volverán a surgir a nuevas realidades del mercado en China y en otros lugares. De hecho, a menudo se atribuye a la crisis del SRAS la aceleración de la adopción del comercio electrónico en China. Es demasiado pronto para decir con certeza cuáles nuevos hábitos se quedarán en el largo plazo, pero algunas posibilidades fuertes incluyen un salto de la educación fuera de línea a la educación en línea, una transformación en la prestación de atención médica y un aumento en los canales digitales B2B.

Algunas empresas chinas ya están planeando estos cambios en el mundo posterior a la crisis. Por ejemplo, el negocio chino de un fabricante mundial de confitería aceleró sus actuales esfuerzos de transformación digital. La compañía canceló campañas fuera de línea para el Día de San Valentín y otras actividades promocionales, reinvirtiendo recursos en su lugar en marketing digital, programas WeChat y asociaciones con plataformas O2O para aprovechar los nuevos comportamientos de los consumidores durante el brote y más allá.

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Sin duda, más nuevas lecciones surgirán de China, Corea, Italia y eventualmente de las empresas estadounidenses que adopten un enfoque de alta frecuencia para aprender, codificar y aplicar lecciones de otras regiones podrán proteger mejor a sus empleados y negocios. De hecho, en un mundo cambiante y volátil, ese enfoque de adaptación debería aplicarse de manera más amplia más allá de la gestión de crisis.

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