Cómo ha transformado el ‘big data’ la toma de decisiones

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Las empresas y organizaciones con las que colaboro luchan cada vez más por encontrar el equilibrio entre dos principios operativos dolorosamente polarizados. Por un lado, buscan desesperadamente aumentar su agilidad; por otro, tienen el sincero deseo de incluir a todas las partes afectadas en sus procesos. Este incómodo conflicto trasciende los tradicionales debates de “centralización–descentralización”.Los clientes demandan mayor agilidad, y los empleados y colaboradores esperan aumentar su autoridad.Así que las empresas se esfuerzan por proporcionar ambas cosas.

Incluir más personas, por desgracia, habitualmenteaumenta los costes y lostiempos derespuesta. Pero de forma casi paradójica, una mayor agilidad organizativa requiere un aumento de la capacidad de respuesta y una mejorcoordinación. Cuántas más partes estén involucradas, más probable será que las decisiones se alarguen en el tiempo, pero una agilidad eficaz a menudo requiere la participación inclusiva de las diferentes partes.

En otras palabras,más personas quieren tomar decisiones más ágiles más a menudo. Esta tensiónenloquece a mis clientes. En una empresa deFortune 1000, por ejemplo, estalló la guerra entre el equipo deatención al cliente, desesperadopor responder más rápidamente a las quejas de los clientes, y el grupo de diseño técnico, igualmente desesperado por evitar arreglosad hoc.Ninguno de los dos grupos podía resolver eficazmente los problemas sin el otro, pero el solapamientoentre ambos se convirtió rápidamente en una fuente de conflictoen lugar de una de colaboración. Esa patología es bastante común.

Las iniciativas digitalmente conectadas a la red –sea mediante Slack, Chatter, Skype, Google Docs u otra aplicación– agravan de forma pronunciada las tensiones y los puntos conflictivos: más partes afectadas pueden acceder, y compartir, información de formainstantánea.La tecnología facilita mayor transparencia y visibilidad en todo el ecosistema de las empresas.Así, el conocimiento de la situación en tiempo real aumenta dramáticamente, pero puede que no lo hagan lacapacidaddirectivay operativade actuar a partir de toda esa información impulsada pordatos.

Con diferencia, el mejor y enfoquemás útilpara gestionar estas tensiones es eltrabajo revolucionario sobre los derechos de decisión de hace un cuarto de siglo de Michael Jensen. De manera resumida, los derechos de decisión definen la autoridad y la rendición de cuentaspara las decisiones y la toma de éstas. Los derechos de decisión tratan de cómo las organizaciones “deciden cómo decidir”quién tendrá la autoridad para tomar las decisiones. Hay que pensar en ello como unmodelo de gobernanza para las decisiones empresariales.

La perspicacia sutil y brillante de Jensen esque el derecho de tomar decisiones –no sólo la capacidad de ejecutar oasumir la responsabilidad– es esencial para la eficacia y la eficiencia de las empresas. Por lo tanto,asignar derechos de decisión es tan importante organizativamente como definir puestos, roles y tareas.Desde ese punto de vista, los derechos de decisión pueden y deben considerarse como un mecanismo de dirección para asignar autoridad. Cuánto mayores sean los derechos de decisión de su equipo, más autoridad y responsabilidad tendrá usted.

Elmarco RACI(por sus siglas en inglés deResponsable,Accountable,ConsultedeInformed)ofrece un excelente ejemplo del funcionamiento de losderechos de decisión de Jensen:

Responsable(ejecutor):¿Quién ejecutala tarea?

Accountable(rendición de cuentas):¿Quién tomalas decisiones y responde por ellas?

Consulted(consultado):¿Aquién se comunican y consultanlas decisiones y las tareas?

Informed(informado): ¿A quién se informasobre las decisiones y acciones que se toman durante el proyecto oproceso?

Estas preguntas son sencillas y relativamente fáciles de esquematizar. Es decir,vincular digitalmente a los individuos y equipos relevantes identificados durante una revisión RACI debería resultar fácil.Un número cada vez mayor de compañías y organizaciones con lasque colaboro emplean el modelo RACI o algunavariantedeél para generar redes de rendición de cuentas auditables para la gestión de proyectos y procesos.

Estas redes se convierten simultáneamente en plataformas tanto para la inclusión de más personascomo para la agilidad de sus decisiones.Los individuos y equipos que quieran ser consultados o informados pueden pedir formar parte de la red.En la otra dirección,cuando los mánagers responsables o encargados de larendición de cuentas necesitan respuestas más rápidas para un cliente, pueden aprovecharla red RACI para generar una respuesta “justo a tiempo”. Mapear estas redes, visualizarlas, genera visibilidad y claridad tanto para las partes involucradas como para elequipo directivo. Proporciona una ventana esencial en la tomade decisiones de la empresa.

De forma intrigante, irónica e importante, la aplicación de los derechos de decisión que más está creciendopone el énfasis en la digitalización, los datos y el análisis.Quién tienederecho para acceder, procesar y compartir datos se ha convertido en la mayor fuente de oportunidades y desacuerdos dela empresa. Este cambio estructural va mucho más allá de lo que imaginó y describió Jensen originalmente hace 25 años:el augedelbigdata–y su análisis– cambia el debatey los argumentos contemporáneos sobre losderechos de decisión.

Los derechos de decisión sobre datos requieren cada vez másdatos sobrederechos de decisión. En otras palabras, si su organización dispone de acceso para procesar y compartir cantidades de datos entre 10 y 100 veces más grandes, probablemente sus mecanismos paraderechos de decisión estén lamentablemente desfasados. Es decir,¿ejecutaría algún responsable de marca serio una campaña de marketing hoy en día sin la capacidad de analizar redes sociales? Pero los responsables de la marca necesitan de la habilidad computacional de científicos de datos y herramientas de análisis para obtener mayor valor de esos datos. Los derechos de decisión puedendeterminar y definir cómo colaborarán entre sí los equiposde gestión de marcas y los de gestión de datos.

En una empresa con la que he colaborado, la explosión delbig datacambió totalmente el marco de los derechos de decisión y la conversación RACI. La empresa tradicionalmente había centrado sus esfuerzos de diseño y desarrollo en nuevos productos. Pero con el alza de los teléfonos móviles, las prioridades de innovación de la empresase alejaron de la generación de mejores productos y se centraron enfacilitar mejores experiencias de usuario(UX). Eso transformó la plantilla RACI de los derechos de decisión. La rendición de cuentas para UX requeríadiferentes datos y análisis a los delos productos; un énfasis en UX significó que había que consultar e informar anuevosequipos e individuos. En esencia, los datos y análisis impulsados por UX cambiaron el equilibrio de losderechos de decisión entre la agilidad y la inclusión.

La empresa sumergióa sus empleados, procesos y tecnologías en los derechos de decisión de UX –y los resultados fueronestupendos–. La empresa recibió 10 veces más información útil a través de todas las formas de redes sociales yel rastreo de casos de uso.Desarrolló una nueva y mejorada versión en tres meses, en lugar del plazo habitualde un añoya la mitad del coste habitual.

A medida que las decisiones empresarialesestán impulsadas cada vez más por datos, los directivos responsables tienen que asegurarse de que los derechos de decisión también lo estén. Eso explica por qué tantas organizacioneshan convertido lagobernanza de datos en una prioridad estratégica y organizativa.En lugar de la gobernanza más tradicional de IT, que busca generar una mayor rendición de cuentas para la gestión de sistemas de IT, la gobernanza de datos reconoce que los datos son uno de losrecursos críticos para la gestión.

¿Cómo se comparten esos datos (inclusividad)? ¿Cómo puede aprovechar la empresa de forma eficaz esos datos (agilidad)? Las respuestas a esas preguntas se encontraránen la aplicacióninnovadorade derechos de decisión impulsados por datos. El futuro de la gobernanza de datos depende del futuro de los derechos de decisión, y el futuro de los derechos de decisión depende del futuro de la gobernanza de datos.


por
trad. Teresa Woods

Michael Schrage , investigador del Centro para Negocios Digitales de la Escuela de Negocios Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, EEUU), es el autor de los libros ‘Serious Play’ (HBR Press), ‘Who Do You Want Your Customers to Become?’ (HBR Press) y ‘The Innovator’s Hypothesis’ (MIT Press).

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