Cómo dar ‘feedback’ realmente útil

Evaluar el trabajo de otras personas es una de las actividades más comunes en el día a día de una empresa, pero no siempre se logran mejoras con ello.

plume creative/Getty Images

Durante la última década, he realizado miles de entrevistas de evaluación 360 grados con los compañeros de los líderes con los que trabajo comocoach. Mi objetivo con estas sesiones es entender mejor las fortalezas y debilidades de mis clientes. Sin embargo,la mayoría de los comentarios que recibo no resultan especialmente útiles.

¿Cómo se puede dar unfeedbackque ayude a la persona evaluada a aprender y mejorar? Estefeedback de desarrolloestratégicorequiere reflexionar con atención sobre qué y cómo se dice. Aquí tiene algunas características comunes:

Se centraen la visión global

Los comentarios y evaluaciones más útiles responden a esta pregunta: «Para que este líder sea realmenteefectivo, ¿qué debería hacer más y qué debería hacer menos?». Se necesita una visión estratégica de lo que el líder hace hoy de forma efectiva y poco efectiva, de lo que podría seguir haciendo y de lo que podríacambiar para lograr los objetivos de la organización en el futuro.

Estáalineado con la organización

A menudo, elfeedbackque proporcionan las personasestá basado en sus creencias y preferenciaspersonalessobre el liderazgo. Pero el más útil siempre comienza por comprender qué valora laorganización.Cuando alguien dice, «Ella tiene un gran sentido del humor», suele significar: «Su sentido del humor coincide con el mío, así que disfruto de él. (¡Y a quién le importa si a otros no les gusta el sarcasmo!). Elfeedback de desarrollo estratégicose basa en la visión sobre liderazgo de la organización. Se trata de una idea en común sobre qué significael liderazgo efectivo, e incluso en una comparación del líder en cuestión con otro líder de la organización considerado por todos como efectivo y un ejemplo a seguir.

Evalúacomportamientos de forma concreta

Expresionescomo «inspiradora», «excelente» y «falta de presencia ejecutiva» son calificaciones imprecisas y, claramente, de poca utilidad. Un líder necesita saber que lo que hacees crear una impresión sobre la que luego se construye la opinión de los demás. La clave aquí es el verbo:hacer. Cualquier evaluación útil debería centrarse en lo que realmente logra un líder.

Se basaen hechos, no en interpretaciones

Con demasiada frecuencia, elfeedbackse construye a partir de adjetivos que interpretan el comportamiento de la persona evaluada:es egocéntrica,carece de confianza.Incluso si uno cree que el comportamiento de un líder se debe a la falta de confianza, esa es solo una interpretación personal y puede ser, o no, la correcta.

Tratatanto lo bueno como lo malo

Para que un líder desarrolle y aumente su efectividad, necesita saber qué hace bien para así poder repetirlo y mejorar. Del mismo modo, también necesita entender qué hace peor para poder corregirlo.Aunque a muchos de nosotros nos cueste escucharlo, elfeedback negativosirve como estímulo paraemprender otros cambios necesarios. Asimismo, reconocerlos avancesen trabajos y proyectos significativos, algo que elfeedbackpositivo resalta, es uno de los mejores síntomas de compromiso, motivación e innovación.

Busca patrones

Las personas en posición de liderazgo acostumbran a recibir el mejorfeedbacka partir de una acción o situación concreta: la intervención en una reunión específica, la respuesta a un correo electrónico en particular… Sin embargo, resulta mucho más útil elfeedbacksobre patrones de comportamiento a partir dehechos específicos como ejemplos. Observar los patrones ayuda a reducir el sesgo cognitivo de la inmediatez, por el cual tendemos a recordar y atribuir demasiado peso a los casos aún presentes en nuestra memoria a corto plazo.

Estávinculados con el impacto

Si le digo a una líder que es una comunicadora clara y concisa, podría sentirse bien y resultarle intelectualmente interesante, pero poco más. Si le digo que su forma de transmitir un mensaje con claridadha motivado a sus compañeros y les ha ayudado a comprender mejor la estrategia de la compañía y lo que se necesita de ellos, eso la ayudará a priorizar este comportamiento frente a otros.

Prioriza

Los adultos solo pueden concentrarse y trabajar en unos pocosconceptos a la vez. Hace poco, un vicepresidente de Recursos Humanos compartió conmigo una lista de 37 áreas de desarrollo que el presidente quería que abordara un alto ejecutivo. Le pregunté cómo había priorizado el presidente las diferentes áreas de la lista. «Todas son igual de importantes», me respondió.Estaban posicionando al ejecutivo para fracasar. No hay forma posible de abordar con eficacia esos 37 cambios.

Al reunir todas estas características, en lugar de decir, «Juan tiene miedo al conflicto», elfeedbackde desarrollo estratégicosonaría así:

«Las dos principales fortalezas de Juan, de acuerdo a su impacto en el negocio, son su pensamiento estratégico y su capacidad para construir relaciones sólidas.Hablaremos más sobre eso en breve. La brecha más importante que Juan debe abordar para pasar al siguiente nivel es cómo gestionar los conflictos. Nuestra organización es muy directa y valora a los líderes que encaran los problemas de frente, sin una falsa positividad. El patrón de Juan es que cuando no está de acuerdo con la perspectiva de un compañero, no dice nada sobre su oposición. No estoy seguro de por qué lo hace, pero el resultado es que parece que Juan está de acuerdo cuando no lo está. Y luego, cuando comparte su negativa, es frustrante para mí porque ya hemos definido un plan basado en la creencia de la que él estaba de acuerdo. Esto provoca la necesidad de rehacer el trabajo y disminuye mi confianza en él. Daré algunos ejemplos de cuando ha sucedido esto».

Redactar comentarios de valoración realmente útiles requiere más cuidado y atención de lo que normalmente se invierte. Al igual que cualquier otra habilidad (el ajedrez, el golf, aprender a hablar mandarín), elfeedbackde desarrollo estratégicorequiere que prestemos atención y hagamos muchas cosas de manera efectiva y simultánea. Dada la oportunidad de ayudar a otros a desarrollarse y volverse más efectivos, vale la pena el esfuerzo.


por
trad. Teresa Woods»

Jennifer Porter es la socia directora de The Boda Group, una consultora de liderazgo y desarrollo de equipos. Es una licenciada de la Universidad Bates (EEUU) y de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford (EEUU), una experimentada ejecutiva de operaciones y una coach ejecutiva y de equipos. «

También te pueden interesar