Cómo asociarse con empresas locales en India y China

La asociación es clave para llegar al mercado local

Hay dos imperativos estratégicos contemporáneos, entre otros, con los que muchos ejecutivos lidian: competir en mercados emergentes y asociarse con start-ups para obtener exposición a nuevas ideas y oportunidades. Si bien cada uno en sí mismo es lo suficientemente difícil de lograr, en conjunto estos imperativos plantean un desafío formidable, pero uno que algunas empresas occidentales están asumiendo, especialmente en China e India.

Para agravar el desafío, la realidad es que, aunque a menudo se ponen en el mismo saco, China e India son, de hecho, un estudio en contrastes. No tomar en cuenta las diferencias entre China e India puede llevar a una uniformidad inapropiada en las estrategias de asociación inicial en estos mercados emergentes. Se necesita un enfoque más matizado cuando se asocie con start-ups en esos dos mercados emergentes importantes (y ecosistemas emprendedores).

Un punto de partida útil para analizar las diferencias entre China e India es el argumento del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (EE. UU.) Tarun Khanna de que India es esencialmente una versión institucionalmente más débil y caótica de economías como Estados Unidos o el Reino Unido, mientras que la economía de China es cualitativamente diferente ya que ha sido moldeada por un apoyo estatal más fuerte y, en consecuencia, está mejor organizada. Si bien no cabe duda de la intención de fortalecer el ecosistema emprendedor de India, su apoyo estatal es más limitado y menos sofisticado que el de China para abordar los vacíos que impiden la innovación y el espíritu empresarial.

El apoyo estatal en China influye profundamente en los tres grupos de actores que son vitales en el contexto de la asociación entre empresas y start-ups: orquestadores de ecosistemas, participantes de ecosistemas e intermediarios de ecosistemas, que conducen a ciertas características distintivas en China. En primer lugar, en relación con los organizadores de ecosistemas, China ha generado fuertes rivales locales que moldean la competencia entre las empresas para los corazones y las mentes de las nuevas empresas. En segundo lugar, en China, los participantes en los ecosistemas, incluidas las nuevas empresas, prestan atención a las áreas prioritarias nacionales del Gobierno, influyendo en las capacidades y la orientación del grupo de socios que puede utilizar una multinacional. En tercer lugar, los intermediarios del ecosistema chino (por ejemplo, las incubadoras) que nutren a las nuevas empresas suelen incorporar los esfuerzos del Gobierno local a través de los cuales se implementa la política estatal sobre el terreno.

En correspondencia con cada uno de estos conjuntos de actores, basado en mi investigación en China e India, recomiendo tres formas en las que las estrategias de asociación de start-ups de las multinacionales en China se pueden adaptar para abordar las oportunidades y desafíos únicos de asociación en ese mercado y esto diferiría de su enfoque en otros mercados emergentes como la India.

Diferenciarse de los rivales locales. A diferencia de India, las multinacionales occidentales en China deben lidiar con el triunvirato de Baidu, Alibaba y Tencent, conocidos colectivamente como BAT, que son los orquestadores del ecosistema dominantes. Esto significa que atraer start-ups a su ecosistema es un desafío mayor, ya que muchas start-ups locales naturalmente se inclinarán hacia BAT. Por ejemplo, en la mayoría de los campos de batalla importantes, las start-ups clave están respaldadas por una u otra de estas compañías; en el espacio para compartir bicicletas, Mobike está respaldado por Tencent y su archienemigo Ofo por Alibaba. Además, algunas multinacionales occidentales -en particular las de Facebook y Google que competirían frontalmente con algunas de estas corporaciones- terminan desempeñando un papel poco o nada visible en el panorama competitivo. El resultado es que las multinacionales occidentales que operan en China compiten no solo entre sí, sino también con sus rivales locales y deben diferenciarse con más fuerza de la necesaria en India, por ejemplo, jugando con sus fortalezas en B2B en lugar de modelos de negocios B2C.

Alinear los programas de socios con las prioridades nacionales. Una manifestación del dominio del estado chino es la clara articulación de las áreas prioritarias nacionales, por ejemplo, la inteligencia artificial (IA) y el internet de las cosas (IoT), que a su vez dirige la atención de las start-ups a dichas áreas. Una implicación para las multinacionales que buscan socios de lanzamiento en China es que es probable que obtengan más por su dinero mediante la búsqueda de nuevas empresas cuyo enfoque está alineado con esas prioridades. Tales consideraciones parecen menos pertinentes en un mercado como India donde las áreas de enfoque con mandato nacional están menos arraigadas. También significa que en China, las multinacionales harían bien en garantizar que las iniciativas de los socios anunciadas públicamente reflejen el panorama chino, como se ilustra bien en el caso del Programa Acelerador de Makerspace de Intel, anunciado por el CEO global, Brian Krzanich, en Shenzhen; el enfoque en áreas como el internet de las cosas y la robótica son altamente consistentes con las prioridades nacionales de China (por ejemplo, a través de su política Made in China –hecho en China). Por el contrario, India podría ver más iniciativas de abajo hacia arriba, como el laboratorio Intel India Maker Lab, que resultó de los esfuerzos empresariales de un líder subsidiario, aunque con el apoyo posterior del Gobierno.

Aproveche los esfuerzos de las políticas del Gobierno local. En China, las medidas de política iniciadas a nivel nacional para corregir los vacíos institucionales que obstaculizan la innovación y el emprendimiento caen en cascada a niveles más locales -la provincia, la ciudad, el distrito, etcétera- a través de lo que a menudo son acciones emprendedoras y creativas realizadas por funcionarios del Gobierno local. Para las multinacionales, esto puede representar una oportunidad para aprovechar los intermediarios de los ecosistemas que ayudan a mejorar la eficacia de sus esfuerzos iniciales de asociación. Esto puede tomar la forma de gobiernos de distrito dentro de una gran ciudad como Shanghái (China) incentivando a las corporaciones a participar en esfuerzos como la Plataforma de Incubación Conjunta de Empresas Transnacionales de Zhangjiang High Tech o establecer aceleradores propios, como en el caso de Microsoft. China es el único país donde se ha establecido un segundo acelerador. Otros esfuerzos de política pueden ser menos obvios (pero efectivos) como un medio para fomentar la asociación inicial, como en el caso de las colaboraciones de IBM con nuevas empresas locales a través del programa Smart City en la ciudad menos conocida de Ningbo (China). Por el contrario, en la India, las multinacionales tienden a trabajar más estrechamente con entidades del sector privado, como el organismo de comercio de software, Nasscom, a través del programa Warehouse 10K de este último.

En resumen, si bien cualquier mercado emergente requiere una estrategia distinta, en el caso de China, la diferencia de la estrategia probablemente será mayor que en la India debido al profundo papel del estado para influir en los organizadores del ecosistema, los participantes y los intermediarios. Por supuesto, la China actual puede ofrecer una visión de la India del mañana ya que el estado busca introducir nuevas medidas políticas, pero sus efectos probablemente demoren en verse. Sin embargo, tal como están las cosas, la eficacia de las corporaciones occidentales para aprovechar las oportunidades sin precedentes de involucrarse con nuevas empresas en mercados emergentes como China e India dependerá, en parte, de cuán bien se acerquen a estos mercados de maneras adecuadamente distintas.


por
trad. Mariana Díaz

Shameen Prashantham

Es profesor adjunto de Negocios Internacionales y Estrategia en la Escuela de Negocios Internacional China de Europa (CEIBS). Su investigación se centra principalmente en lo que llama “bailar con los gorilas”, la asociación entre grandes corporaciones y nuevas empresas, y en el espíritu empresarial internacional. Es autor de Born Globals, Networks and the Large Multinational Enterprise (Routledge, 2015).