Clinton contra Trump: el peligro y las preguntas detrás del espectáculo

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En lo que a espectáculos de liderazgo se refiere, las elecciones presidenciales de Estados Unidos de 2016 se han convertido en el equivalente a un taquillazo de Hollywood. Los comicios incluyen protagonistas famosos, secundarios de primera, villanías,intrigas y loque se está convirtiendo en unfinal lleno de suspense.Cada característica, truco y defecto del liderazgo sobre el que se tiene constanciase puede ver en esta campaña electoral.

Se podrían escribir volúmenes y volúmenes enteros sobre los estilos de liderazgo de los candidatos, estratégicamente amplificados desde que se organizaranlas convenciones de nominación de sus partidos el pasado verano. La actitud inflamable, directa desde el estómago y de llanero solitario de Donald Trump disparando desde su Twitter contra un supuesto mundo hostil choca frontalmente con la tenacidad sabia y serena de Hillary Clinton, quien se ha rodeado de unselecto clan de estrellas paraavalarla compasión que esconde la candidata bajo su determinación dehierro.

Si miramos más allá de la tensión delmomento, reconoceremos esas características como caricaturas clásicas del liderazgo, tan dramáticas y fáciles de identificar. ¿Quién no ha conocido a un mánager bravucónque conseguíasalir impune de cosasque habrían provocado el despido inmediato de otros? ¿A quién no le ha parecido en ocasionesrefrescantemente sincero?¿Quién no ha conocido a alguienque seguía cumpliendo con su trabajo pese a que en cada evaluación le recomendaban sonreír un poco más? ¿Quién no se ha animadoy desesperado a causa de uno de esos estilos en el drama diario que es el trabajo?

Unforofo delliderazgo puede rastrear el origen de estos estilos hasta la clasificación de los tipos de autoridad hecha porMax Weber: latradicional, construidasobre el patriarcado y la propiedad, y lalegal oracional, construida bajo el control de la burocracia y las leyes. (Para el tercer tipo de autoridad,la carismática, tendríamos que añadir el presidente Obama a la mezcla).

Weber consideraba la autoridad legal-racional como el sello de una sociedad avanzada, la misma que sentaría las bases para el surgimiento de gestores y administradores durante gran parte del siglo XX. Este planteamiento comenzó a invertirse con la distincióntodavía vigente deAbraham Zaleznik entre líderes (personas queinspiran cambios) y mánagers (quienes mantienen en funcionamiento lasinstituciones). Las últimas teorías hanseparadoel liderazgo de las instituciones por completo,lo han convertido en una mezcla de virtudes y capacidades personales. Elcarisma vuelve a estar de moda.

Uno podría aprovecharla distinción de Zaleznik para retratar los candidatos a la presidencia de EE. UU. como un líder que no puede gestionar y una mánager que no puede liderar. O uno podría emplearla para ilustrar los fallos de una dicotomía que suele reforzar losestereotipos. Esas etiquetas pueden disfrazar prejuicios sobre quién es apto (o no) para liderar. El atrevido “líder” (masculino), capaz deinterpretar en un vistazo los grandes asuntos, y la “mánager” (femenina), cautelosa y orientada al detalle, representan los elementos básicos de un techo retórico que puede mantener el liderazgo fuera del alcance de las mujeres.

Pero a pesar de todas las diferencias entre Donald Trump y Hillary Clinton, uno también ha de reconocer sus similitudes. Ambos estilos “funcionan”. En sus discursos a las primariascomo candidatos por el Partido Republicano y el Partido Demócrata respectivamente, ambos identificaron y nombraron amenazas que sus seguidores reconocen: un declive económico desesperado, el totalitarismo intolerante y fanático. Ambosretrataron a su oponente como un presagio de esas amenazas y se dibujarona sí mismos como faros de esperanza en la oscuridad. La gente encuentra a los dossospechosos por sus relaciones con la atención pública:uno la ansía, otrala rehúye. Tanto Clinton como Trump cuentan con una legión de seguidores y otra de críticos.

Eso podría llevarle aconcluir que Trump y Clinton son la prueba de queestilos contrarios pueden resultar igualde exitosos o desastrosos, de admirados einjuriados, de creíbles y rechazados. Todo según cómo se adaptena sus seguidores y circunstancias.

Que “todos los estilos funcionan en alguna ocasión y en alguna parte”no es solo la más superficial de las conclusiones, también representa una peligrosa y negligente excusa paraevitar debates más profundos.

Centrarse en la eficacia o naturaleza apropiada del estilo es negligente porque ignoralas cuestiones sobre el carácter, los compromisos y las alianzas que revelan los estilos de los líderes. ¿Qué impulsa sus visiones? ¿De quiénes son las voces que amplifican o silencian? ¿Quién se beneficiaríay quiénsufriríasi cumplen sus objetivos?

Preocuparse únicamente por el estilo es peligroso. Sugiere que ninguna de esas cuestiones importa demasiado;que siempre que uno logre lo que quiera, de formaque complazca a suficientes personas, será un líder. Y si no lo hace, o lo consigue pero nocomplacelo suficiente, la culpa es suya. Considerar el liderazgo solo como influencia con estiloequivale a reducirlo anarcisismo eficaz. Autoriza el tipo deliderazgo que después censuramos.

Por tanto, temo cuandolos ejecutivos me preguntan sobre el estilo de liderazgo más eficaz. La preocupación detrásde esa duda suele seregoísta:¿Cómo puedo ser considerado un líder ysalirme con la mía? También me inquietacuando alguien pide el estilo más apropiado. Puede ser una señal de que haya internalizado los prejuicios de otros como unproblema suyo.

Mi respuesta es la misma en ambos casos.

Olvídese del estilo. Hable sinceramente acerca de lo que espera conseguir y cómo piensa hacerlo enun lenguaje que la gente entienda. Explique por qué les conviene, cuál será el precio y quién lo pagará. Entonces podrá estar seguro de que su estilo funcionará,al menos para los que se sientan representados por su voz.

Aunque los críticos y analistas pueden disfrutar alcomentar el estilo de liderazgo más demoda esta temporada, la cuestión más importante es lo que han hecho estos dos aspirantes a líder y lo que tienen planeado hacer:¿por qué, cómo y para quién? Cuando acabael espectáculo y comienza la práctica, lo que importa esel carácter, los compromisos y las alianzas. Siempre triunfarán sobre el estilo.


por
trad. Teresa Woods

Gianpiero Petriglieri es profesor adjunto de comportamiento organizacional de INSEAD, donde dirige el Programa de Aceleración de Dirección, el programa insignia de la escuela para ejecutivos. Médico y psiquiatra de formación, Gianpiero investiga y practica el desarrollo de liderazgo. Síganle en Twitter: @gpetriglieri.

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