Gestión de crisis

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En respuesta a la pandemia de Covid-19, el Sistema de Salud Geisinger inició oficialmente la planificación posterior a la crisis apenas unos días después de la pandemia, convocando un grupo directivo integrado por dirigentes de todas las partes de la organización. La organización se dio cuenta de que esta labor crítica debía considerarse y ejecutarse como un elemento estratégico y operacional iniciativa de innovación, no como un ejercicio de mitigación de daños o centrado únicamente en el restablecimiento de los ingresos. Se centraron en cuatro etapas: 1) Retorno del trabajo no urgente, 2) Inicio de la «nueva normalidad», 3) Actividad post-crisis, expandiendo la «nueva normalidad», y respondiendo a la posible segunda ola de Covid-19, y 4) Recuperación operativa y económica en un sistema transformado. Los autores argumentan que, si somos capaces de transformar los sistemas de prestación de atención y pago de nuestra nación de manera que mejoren fundamentalmente la atención de salud para nuestros pacientes, proveedores y comunidades, habremos encontrado la línea de plata de Covid-19.

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Hay una variedad de maneras en que los líderes políticos pueden manejar la crisis de Covid-19, desde un largo bloqueo hasta retornos gradual por edad, geografía o industria. Un análisis realizado por un grupo de economistas sugiere que, suponiendo que se cumplan las normas epidemiológicas mínimas, la apertura secuencial de las economías nacionales por sector —empezando por las menos probabilidades de generar un resurgimiento sustancial del virus en cada economía nacional— es la más prometedora.

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Las pequeñas empresas con menos de 500 empleados representan el 48% de los puestos de trabajo estadounidenses y el 43,5% del PIB, y se enfrentan a una amenaza existencial tras la crisis del coronavirus. Para comprender los impactos económicos en las pequeñas empresas, los autores encuestaron aproximadamente 5.800 empresas en todo el país. Encontraron que estas compañías estaban atascada de dinero, muchas de ellas habían cerrado o despedido a trabajadores, y no estaban seguros de si la asistencia federal funcionaría para ellos. Ofrecen cinco recomendaciones para las pequeñas empresas que navegan por un futuro incierto: 1) No se apresure a tomar decisiones, pero haga planes; 2) Consiga la línea para el Programa de Protección de Cheques de Pago ahora; 3) Entienda cómo han cambiado las necesidades de sus clientes; 4) Realice una contabilidad realista; y 5) Mantenga a sus mejores empleados leales.

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Gran parte del comentario de los expertos sobre Covid-19 argumenta, al igual que un reciente libro blanco de McKinsey & Company, que estamos al borde de una «próxima normalidad» que «presenciará una dramática reestructuración del orden económico y social en el que las empresas y la sociedad han operado tradicionalmente». El autor argumenta que la mejor manera para que los líderes afronten esta «próxima normalidad» es adoptar un enfoque gradual, improvisativo y silenciosamente persistente para cambiar que Karl E. Weick, el teórico organizacional y distinguido profesor de la Universidad de Michigan, calificó de «pequeñas victorias». Es cuando las cosas se ponen realmente mal que las pequeñas victorias se vuelven especialmente vitales. Y las iniciativas de cambio basadas en pequeñas victorias tienen otra virtud: cuando las cosas van mal, como a menudo lo hacen, el fracaso conduce a decepciones modestas en lugar de retrocesos catastróficos.

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Los encargados de formular políticas en muchas partes de Europa y los Estados Unidos están luchando para controlar la rápida propagación de la pandemia de Covid-19. Al hacerlo, repiten muchos de los errores cometidos en Italia, donde la pandemia se convirtió en un desastre. Un factor importante que contribuyó fue el proceso de adopción de decisiones en muchos niveles de gobierno. En este artículo, los autores exploran las fallas de ese proceso y cómo otros países pueden evitarlas.

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Se puede prevenir la escasez de equipo de protección personal, ventiladores y otros suministros críticos que se han producido durante la pandemia. Una manera de asegurarse de que no vuelvan a ocurrir es que los gobiernos creen e implementen una prueba de estrés para las empresas de industrias críticas similar a las pruebas de estrés para los principales bancos instituidas después de la crisis financiera de 2008. Este artículo ofrece una metodología para realizar tales pruebas.

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Como gerentes, es esencial expresar gratitud a sus empleados, especialmente en estos tiempos de incertidumbre y distanciamiento social. La gente está luchando contra los temores sobre la situación y haciendo malabares en casa y trabajo en las proximidades. Casi todos los empleados necesitan escuchar que su dedicación es notada y que importa. Además, se ha demostrado que la gratitud muestra mejoras en la autoestima, el logro de metas profesionales, la toma de decisiones, la productividad y la resiliencia.

Aquí hay cinco estrategias para mostrar más gratitud a sus empleados y a través de su organización. Primero, reúne a la gente para una ducha de gratitud. A continuación, adapte su agradecimiento a lo que hizo la persona y cómo le gusta ser apreciada. En tercer lugar, hacer un punto al trabajo invisible reconocido. Cuarto, popularizar la positividad creando un movimiento de pago por adelantado en su empresa. Finalmente, fomente el trabajo en equipo trabajando con otros para reconocer a alguien de una manera positiva.

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¿Por qué algunos líderes se enfrentan a una mayor reacción y consecuencias más duras por «errores honestos», mientras que otros reciben el beneficio de la duda y se desprenden del gancho? Una nueva investigación apunta a una razón potencial: tiene que ver con cómo el líder logró su estatus. Hay dos maneras en que los líderes logran el estatus y ejercen influencia en los grupos: ya sea a través del dominio, al ser asertivos y enérgicos para difundir sus opiniones, o a través del prestigio, al actuar como maestro y compartir conocimientos. Una serie de estudios encontró que los líderes asociados con el dominio fueron castigados más por transgresiones de errores donde la culpa era ambigua (porque eran vistos como más intencionales y tenían menos buena voluntad), en comparación con los líderes asociados con el prestigio.

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Cuando los investigadores midieron la motivación total de los empleados, vieron que las personas obligadas a trabajar desde casa eran las menos motivadas. Pero hay una manera eficaz de que los gerentes pueden aumentar la productividad y el rendimiento de su equipo, incluso en las circunstancias de esta crisis: a través de la experimentación. Los investigadores encontraron que la experimentación resulta en un aumento de 45 puntos en la motivación de los empleados. La clave es que los líderes se aseguren de que sus rutinas semanales no se centren solo en el trabajo táctico. La mitad de sus semanas también debe centrarse en el rendimiento adaptativo, donde no hay ningún plan a seguir, sino en el énfasis en la experimentación y la resolución de problemas.

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Los impactos económicos de Covid-19 son significativos, y a medida que la crisis se desarrolla, muchas empresas están tratando de entender, reaccionar y aprender lecciones de los acontecimientos que se desarrollan rápidamente. Si bien el impacto completo sólo será claro en retrospectiva, los autores ofrecen 12 lecciones basadas en el análisis continuo de BCG y el apoyo a nuestros clientes en todo el mundo.