Canales traseros en la sala de juntas

Canales traseros en la sala de juntas

Idea en resumen

El Desafío

Las discusiones privadas entre directores individuales pueden ayudar a una junta a funcionar de manera más fluida y eficiente. Pero si se llevan a cabo de manera incorrecta, las conversaciones paralelas pueden alentar las maniobras políticas, marginar a los miembros y conducir a una mala toma de decisiones.

La causa

Las juntas parecen aceptar conversaciones secundarias como el costo de hacer negocios con personas ocupadas y de alto poder y no tratan proactivamente de asegurarse de que siguen siendo constructivas.

La solución

Las juntas deben establecer reglas claras de compromiso y revisar periódicamente si los miembros se adhieren a ellas, establecer un proceso de incorporación para los nuevos miembros, fomentar las relaciones personales entre los directores e implementar medidas para mantener la confianza durante rondas de conversaciones paralelas.

Si alguna vez has servido en una junta, sabes la sensación: la reunión regular ha terminado, tienes muchas cosas de las que todavía necesitas hablar, pero la próxima reunión no es por meses. Tal vez tienes preguntas sobre un problema técnico complejo en el que no había tiempo para profundizar durante la reunión. Tal vez necesites discutir información sensible que no se puede compartir con toda la junta. Tal vez sólo quieres un chequeo de realidad en algo. Sea lo que sea, sientes que no puede esperar, así que haces lo que los miembros de un equipo siempre hacen en esta situación: comienzas a tener conversaciones al lado.

Las conversaciones paralelas pueden ser enormemente valiosas. Llevados a cabo correctamente, permiten que los equipos trabajen juntos sin problemas y eficientemente: intercambiar opiniones, intercambiar información y ejercer influencia. Pero si ha servido en una junta, también sabe que tales discusiones pueden causar problemas. Si se llevan a cabo de manera inadecuada, pueden alentar las maniobras políticas, marginar a los miembros con conocimientos clave, fomentar alianzas inapropiadas y llevar a malas decisiones. En lugar de mejorar el equipo, pueden hacerlo disfuncional.

Dado lo dramáticamente que las conversaciones secundarias pueden afectar el rendimiento del equipo, puede imaginarse que han sido estudiadas mucho, especialmente a nivel de junta, donde las apuestas son tan altas. Pero cuando empezamos a mirarlos hace tres años como parte de un estudio más amplio de la dinámica de la junta en docenas de organizaciones, nos dimos cuenta de que nadie había prestado mucha atención a las conversaciones secundarias. También nos sorprendió la forma en que obstaculizaban los esfuerzos en pro de la diversidad, impidiendo que las mujeres y las personas de otros grupos insuficientemente representados hicieran contribuciones completas. Por último, estábamos intrigados por la forma en que casi todos parecían aceptarlos como el costo de hacer negocios con gente de alto poder y ocupada. Así que decidimos examinarlos, combinando encuestas a gran escala con entrevistas en profundidad. En el proceso aprendimos mucho acerca de cómo las juntas, o cualquier equipo, para el caso, deberían manejar estos importantes canales de comunicación.

El reto de gestionar las conversaciones paralelas

Muchas sillas y miembros de la junta no aprecian los inconvenientes más sutiles de las conversaciones fuera de línea y, como resultado, no las mitigan de manera proactiva. Las desventajas incluyen lo siguiente:

Las conversaciones laterales casi siempre dejan a algunos directores con información incompleta.

Eso dificulta la buena toma de decisiones. Aquí hay un ejemplo: en una organización sin fines de lucro, un empleado planteó en privado preocupaciones sobre el comportamiento del CEO hacia el personal con el presidente no ejecutivo de la junta. Antes de plantear el asunto formalmente, el presidente quería consultar a los directores para ver si alguno había sentido que algo estaba mal. Así que llamó a cada uno. Pero debido a que su propia comprensión del problema evolucionó a lo largo de las conversaciones, cada director escuchó una versión ligeramente diferente de la historia de él. En la siguiente reunión las cosas estallaron cuando quedó claro que los directores con los que había hablado primero no habían recibido todos los hechos. Algunos se sintieron engañados y cuestionaron el liderazgo y la integridad del presidente, y varios renunciaron. En última instancia, la junta fracturada no llegó a una decisión oportuna sobre cómo abordar el presunto mal comportamiento del CEO, el empleado presentó una queja formal, el CEO renunció y la reputación de la organización sufrió.

Las conversaciones paralelas pueden hacer que los tableros sean vulnerables a los sesgos.

Cuando un presidente de la junta intenta compartir información a través de una ronda de conversaciones individuales, es probable que distorsione la comprensión de todos de un problema y las posibles soluciones, especialmente la del presidente. Una razón es que la gente recuerda conversaciones posteriores más claramente que las anteriores, una tendencia que los psicólogos llaman sesgo reciente. En consecuencia, el presidente puede dar más peso a la opinión de quienquiera que haya hablado en última instancia, independientemente de que esa aportación haya sido respaldada por conocimientos especializados.

Además, la primera persona que hable sobre un tema puede tener un impacto desproporcionado en la configuración de la discusión, un sesgo que los economistas del comportamiento llaman efecto de anclaje. Un director no ejecutivo senior explicó cómo este problema lo llevó por mal camino cuando estaba evaluando una adquisición propuesta: «El primer miembro de la junta cuya opinión busqué en una llamada telefónica había sido el CEO de una empresa global masiva, y sabía que había cerrado docenas de acuerdos importantes durante su mandato. Puso un número que pensó que deberíamos ofrecer. Hablé con todos los demás directores, pero ahora me doy cuenta de que sopesé cada consejo sucesivo contra el suyo, en lugar de considerarlo como valor nominal. Resulta que su figura era muy diferente para una empresa de rápido crecimiento como la nuestra, que era una fracción del tamaño de su antigua empresa y en un espacio competitivo completamente diferente. Perdimos tiempo y finalmente la oferta».

Cuando los miembros de la junta se sienten fuera, socava la confianza.

Es fácil para los directores que no son vistos como parte del «círculo interno» ser excluidos de las conversaciones informales. No es sorprendente que las mujeres se excluya con mayor frecuencia. En un estudio dirigida por Boris Groysberg de Harvard Business School, una quinta parte de las casi 300 mujeres directoras encuestadas informaron que no formar parte del grupo «in» era una barrera para su eficacia, y un tercio de los directores masculinos dijeron que las mujeres tienen una aceptación limitada en los consejos de administración debido al club de chicos de edad. Por supuesto, la incapacidad o falta de voluntad para aprovechar la experiencia de todos los miembros desafía la lógica de tener personas altamente capacitadas en el tablero.

Los nuevos miembros de la junta también pueden quedar marginados. Debido a que carecen de relaciones fuertes con directores veteranos, no es raro que los recién llegados se queden fuera de las conversaciones paralelas. Luego, cuando plantean cuestiones en reuniones que los directores establecidos ya han discutido fuera de línea, sus comentarios a menudo son tratados como una molestia o incluso un ataque.

Considere la experiencia de un ejecutivo de servicios financieros que llamaremos Victor, que se había unido a la junta directiva de una empresa pública multimillonaria en crecimiento. Él aportó una valiosa experiencia y conocimientos de la industria, pero desde el principio, los otros directores se despojían de sus preguntas durante las reuniones o respondían de manera superficial. Podía sentir la tensión aumentando mes tras mes, y llegó a un punto crítico en una reunión de aproximadamente un año y medio de su mandato, cuando cortésmente desafió lo que veía como el consenso prematuro de la junta sobre una adquisición estratégica importante. La silla visiblemente frustrada pidió un descanso, y uno de los directores sacó a un lado a Victor y le preguntó: «¿Por qué volver a examinar las decisiones que ya hemos tomado a través de los canales normales?» Victor estaba aturdido. Si la reunión de la junta no era el canal normal, ¿qué era?

Los nuevos miembros de la junta a menudo se dejan fuera de las conversaciones paralelas.

Los directores tienden a justificar las conversaciones secundarias promocionando una mejor coordinación, aportaciones oportunas entre las reuniones formales y la capacidad de explorar la gravedad de las cuestiones confidenciales antes de ponerlas a la vista. Pero incluso los mecanismos eficientes pueden ser rechazados por algunos directores si se encuentran como secretos o manipuladores. Un miembro de la junta directiva de una empresa privada creía que el CEO fundador, que también era el presidente de la junta, utilizó conversaciones individuales para socavar las posibles críticas de su liderazgo. «A través de las relaciones con un pequeño grupo de compinches en la junta directiva, el CEO evitó discutir en la sala de juntas todos los temas en los que deberíamos haber tenido un debate», dijo el director.

Uno de los tipos más destructivos de conversación fuera de línea ocurre después de que se ha tomado una decisión, pero no ha funcionado. Casi siempre se trata de desahogarse por parte de miembros que no estaban de acuerdo con la decisión, y no tienen ningún propósito constructivo. Como nos dijo un director: «La barra lateral después de la decisión es realmente venenosa. Si vamos a tener una autopsia, absolutamente debe ser colectiva, donde todos oímos lo mismo».

Las interacciones entre los miembros de la junta ya son bastante complicadas.

Digamos que un consejo está contemplando el impacto de posibles sanciones comerciales en la huella de fabricación de una empresa, la cadena de suministro y el crecimiento global a largo plazo. Afrontar este problema requiere experiencia en gestión general, operaciones, estrategia, derecho regulatorio, macroeconomía y microeconomía, previsión política, relaciones públicas y mucho más. Esta complejidad, junto con la diversidad demográfica que es un objetivo (o mandato) para muchos consejos corporativos, significa que los consejos deben integrar más tipos de perspectivas que nunca antes. Cuando una tabla es grande y se reúne con poca frecuencia, esto es extremadamente difícil de hacer. Muchas juntas forman comités para abordar un área específica, como las relaciones gubernamentales o el cumplimiento; crean paneles de expertos en determinados ámbitos que asesoran a los directores, normalmente fuera de las reuniones formales; y agregan especialistas a la propia junta principal. Como resultado, las conversaciones paralelas han proliferado. Pueden ocurrir dentro de los comités, entre los miembros de los comités o paneles consultivos y los otros directores, y entre un director experto y sus homólogos no expertos, todo ello creando la posibilidad de problemas.

Un presidente de la junta no ejecutiva explicó cómo una decisión sobre una cuestión complicada en un comité podría conducir a una gran ronda de conversaciones paralelas. «Si no entiendo las ramificaciones de, digamos, un nuevo tipo de programa de incentivos basado en la equidad sobre los comportamientos probables de los ejecutivos y sobre las percepciones de los accionistas, me comunicaré tanto a los miembros del comité de compensación como a otros directores para tener una mejor idea de los posibles resultados antes de llevarlo a la junta directiva completa», dijo este presidente. «Pero significa que tengo toda una serie de opiniones unilaterales».

A pesar de los desafíos que presentan las conversaciones paralelas, eliminarlas no es realista ni deseable. Al estudiar tableros de alto funcionamiento, hemos descubierto una serie de técnicas que pueden maximizar los aspectos positivos y minimizar los negativos. Estos enfoques son compatibles con los resultados de gran parte de la investigación sobre el comportamiento organizacional sobre cómo colaboran los equipos de alto rendimiento.

Hemos organizado estas sugerencias en tres grupos: acciones que preparan tableros para conversaciones constructivas fuera de línea, formas de proteger o generar confianza durante ellas, y qué hacer después de que ocurran.

Preparación de tableros

Las juntas que utilizan conversaciones secundarias productivamente crean procesos formales de incorporación, revisan regularmente si cumplen los estándares para interactuar y fortalecen continuamente los vínculos entre los directores. Específicamente, ellos:

Involucrar a una amplia gama de miembros de la junta en la incorporación.

Muchos presidentes se encargan de informar a los directores entrantes acerca de la estructura de la junta, los procedimientos operativos y los principales temas de la agenda, pero los mejores enfoques involucran a un conjunto más amplio de miembros de la junta. Algunas juntas tienen al presidente de cada comité que presente al recién llegado las cuestiones que maneja y proporcione un resumen sobre los otros directores involucrados. Idealmente, esas reuniones deberían realizarse en persona, pero si eso no es posible, las conversaciones telefónicas están bien.




Giulio Bonasera

Este nivel de contacto ayuda a los nuevos miembros a forjar relaciones con sus compañeros y hace que sea menos probable que se enfrenten a una situación como la de Victor. Los nuevos directores también se sentirán más cómodos hablando en la reunión de la junta directiva completa y serán más propensos a ser incluidos en conversaciones secundarias constructivas.

Centrarse en lo que los nuevos directores aportan al papel.

Investigación reciente sobre la incorporación de Dan Cable de London Business School y sus colegas muestra que centrarse en las perspectivas únicas y fortalezas de los nuevos empleados los hace más aptos para hacer preguntas y compartir sus pensamientos. Eso, a su vez, los hace más efectivos. Descubrimos que lo mismo se aplica a los nuevos directores. Cuando tienen una clara comprensión de cómo su experiencia contribuye al grupo y cómo la junta va a confiar en ellos, sienten que tienen la legitimidad y la responsabilidad de plantear cuestiones en las reuniones de la junta directiva completa, lo que reduce su necesidad de iniciar conversaciones paralelas.

Establecer reglas claras para entablar combate.

Demasiadas sillas asumen que las personas que han sido invitadas a servir en una junta están cumplidas y, por lo tanto, pueden cuidarse de sí mismas cuando se convierten en miembros. Pero incluso los directores más experimentados nos han dicho que aprecian escuchar exactamente lo que se espera de ellos. En consecuencia, al dar la bienvenida a los recién llegados, el presidente debería explicar no sólo sus responsabilidades en materia de gobernanza, sino también cómo plantear cuestiones en debates oficiosos. Podría parecer de sentido común sugerir escuchar con sensibilidad, interrogar a otros respetuosamente, debatir constructivamente, desafiar rigurosamente y decidir desapasionadamente. Pero la realidad es que muchas personas de alto poder que son estrellas individuales no están acostumbradas a actuar de esta manera. En lugar de limitarse a discutir estas reglas, un presidente de la junta que entrevistamos insiste en explicarlas en una carta a los recién llegados.

Revise regularmente si la junta está cumpliendo sus normas.

Cuando un nuevo miembro se une a la junta directiva, es un momento excelente para refrescar el compromiso de todos con los estándares para interactuar. Además, las juntas deben evaluar periódicamente si están siguiendo sus principios establecidos y, de no ser así, discutir cómo volver a encarrilar. El mejor momento para hacer esto es durante una revisión anual, cuando el grupo evalúa cómo está manejando su otro trabajo principal, como la evaluación rutinaria de riesgos, la comunicación con los ejecutivos y los requisitos de presentación de informes.

Forjar relaciones personales.

Las agendas de las reuniones de juntas externas suelen estar llenas de temas de alta prioridad, como la estrategia de la compañía, dejando poco o ningún tiempo para construir lazos personales. Es por eso que es importante organizar otros viajes fuera de las instalaciones o viajes de campo cuyo objetivo principal es ayudar a los miembros de la junta a conocerse unos a otros. En esas reuniones los directores pueden construir la confianza que necesitarán para comunicarse eficazmente cuando surjan problemas estresantes o sensibles. Así que la próxima vez que convoquen a los directores, adopten la filosofía de «menos es más» y les den tiempo para tener discusiones más profundas y socializar.

Para uno fuera del sitio, la silla adoptó un enfoque novedoso: pidió a los miembros de la junta que enviaran sus canciones favoritas y luego las tocara en varios descansos durante el día. La persona cuya canción estaba tocando tuvo que contar una historia rápida sobre por qué la había elegido. Inicialmente, los miembros se quejaron de esto, pero se fueron diciendo que era lo mejor fuera del sitio que habían tenido, no sólo porque aprendieron más de cada historia, sino también porque les daba maneras de iniciar discusiones personales que antes parecían incómodas.

Los viajes de campo relajados pueden servir la misma función. Un director de un fabricante de alimentos nos dijo con entusiasmo lo mucho que había aprendido visitando el laboratorio de transporte de una universidad importante para ver cómo las innovaciones en el tránsito podrían cambiar los hábitos alimenticios. Pero admitió que un beneficio aún mayor eran las conversaciones personales que había tenido con otros miembros de la junta en la camioneta de camino hacia y desde el laboratorio.

Mantener la confianza mientras se producen conversaciones secundarias

A continuación se presentan algunas maneras en que los presidentes y directores individuales pueden garantizar que las conversaciones colaterales sigan siendo constructivas y construya, en lugar de debilitarlas, confianza entre los miembros de la junta:

Desalentar el agarre.

Una silla que entrevistamos describió cómo otro director constantemente «ventila conmigo sobre el CEO, pero luego se calma». Desahogarse puede parecer una razón legítima para una conversación paralela, pero investigación involucrar a ejecutivos corporativos demuestra que en realidad aumenta las emociones negativas, daña las relaciones y, en última instancia, socava el rendimiento individual y del equipo.

Los directores no sólo deben resistirse a quejarse de sus colegas, sino también redirigir activamente la conversación cuando otros se ventilan hacia ellos. Una buena táctica es hacer preguntas que ayuden a los colegas a tomar la perspectiva de la persona de la que se quejan. Por ejemplo, ¿por qué pudo esa persona haber actuado de esa manera? ¿Fue debido a presiones situacionales? Marcar hacia abajo la ventilación ayudará al grupo a centrarse en sus tareas de una manera positiva.

Sea incluyente.

Ya sea que sea una silla o un director ordinario que detecta la necesidad de una conversación paralela, asegúrese de que los directores no se queden fuera, excepto por diseño. Por ejemplo, es legítimo que un grupo de directores más pequeño tenga su propio grupo de conversaciones paralelas para abordar cuestiones dentro de su ámbito de competencia. Pero el jefe del grupo de trabajo y el presidente de la junta deben mantenerse al día sobre las discusiones para que puedan traer a todos los demás directores cuando corresponda.

Si usted es el presidente o el director principal y la charla sobre un tema de la junta general ya ha comenzado entre los directores, averigüe quién ha hablado con quién acerca de qué ángulos de ella y trabaje para llevar el conocimiento de todos al mismo nivel. En la medida de lo posible, ser estratégico acerca de las discusiones fuera de línea. Por ejemplo, antes de una reunión sobre una adquisición controvertida, un presidente podría pedirle al director con más credibilidad en esa industria que llame a cada miembro de la junta para que le plantee sus inquietudes y le ofrezca alguna perspectiva. Si usted es el único que delega, háganle saber a los demás miembros que el delegado actúa en su nombre en lugar de hacer política a sus espaldas, pero manténganse informado sobre cualquier cuestión planteada. Y ser lo más transparente posible en cualquier tipo de conversación lateral para que nadie sienta que se están jugando juegos. Asegúrese de que todos los directores sepan que es completamente apropiado compartir quién ha hablado con quién sobre qué.

Cuanto más sensible sea el tema, más importa la planificación. Un presidente no ejecutivo nos contó una historia sobre un CEO en dificultades que estaba «tratando de elegir a suficientes directores individuales para mantener el control o, por lo menos, mantener algunas buenas referencias de la junta directiva». La silla necesitaba controlar las conversaciones fuera de línea. Después de varias rondas de barras laterales, convocó una reunión extraordinaria de los directores no ejecutivos para que todos pudieran escuchar la misma información a la vez y tener una discusión cohesiva. Para entonces, todos los directores habían participado en al menos una conversación lateral con la silla, y él sabía qué preocupaciones cada uno quería plantear. En última instancia, el presidente mantuvo la junta directiva unida, y se pidió al CEO que dimitiera.

Realice un seguimiento del contenido de sus conversaciones.

Si usted es el presidente o el director independiente principal, puede ser difícil recordar lo que sucedió en las conversaciones paralelas que ha tenido. Pero es fundamental ser consciente de cómo su propio pensamiento ha evolucionado a lo largo de sus discusiones para que pueda volver a la gente para explicar por qué sus opiniones cambiaron e informarles sobre los pedazos del rompecabezas reunidos después de hablar con ellos. Eso evitará que se vea falaz.

Sugerimos mantener un registro de lo que ha obtenido durante cada discusión fuera de línea y cómo han cambiado sus puntos de vista. Otra ventaja de esto es que le ayudará a evitar dar demasiado peso a la información más reciente. Un director de una importante compañía farmacéutica jura por este enfoque. «Estamos bombardeados por la información», nos dijo. «En temas importantes, piensas que recordarás lo que pasó, lo que alguien dijo, pero es realmente imposible. Tienes que poder, de vez en cuando, dar un paso atrás, mirar hacia abajo, y pensar, ‘¿Qué significa todo esto?’ Y una buena reflexión exige buenos registros».

Integración de vistas después de que ocurran conversaciones paralelas

Cuando se reúna la junta directiva completa, los directores orientados a la acción estarán ansiosos por ponerse a trabajar, y algunos directores pueden llegar con posiciones arraigadas sobre temas. Pero los miembros de la junta deben llegar a una comprensión compartida de cualquier problema para que puedan tener una conversación totalmente informada y constructiva sobre posibles soluciones. Estos son algunos consejos que pueden ayudar a los tableros a crear una imagen integrada:

Crear un terreno común.

Este debería ser el primer paso cada vez que la junta se reúna. Asegurarse de que todo el mundo esté al día puede sentirse como una pérdida de tiempo para algunas personas, por lo que el presidente necesita explicar por qué es necesario: cómo las disparidades de información pueden conducir a conjeturas sobre el problema y a soluciones apropiadas. Estudios clásicos en la toma de decisiones muestran que los equipos encuentran difícil resolver un problema lógico de otra manera fácil si la información pertinente se distribuye entre los miembros individuales en lugar de ser conocida por todos. Además, la gente tiene una tendencia a confirmar la comprensión dominante de un problema en lugar de compartir información única o desafiante. Por lo tanto, es vital investigar las distintas suposiciones de los directores individuales.

Extraer experiencia.

Cuando las personas están trabajando en temas importantes con personas prominentes que quieren impresionar, como es típico en los internados, son prudentes acerca de cómo se percibirán sus contribuciones a una discusión. Es demasiado fácil para los directores escuchar preguntas inusuales o inesperadas procedentes de sus colegas y saltar a la conclusión poco útil de que los «novatos» o «técnicos» simplemente no tienen el problema a mano. Y seamos sinceros, algunos líderes usan su posición para intimidar a otros. Como recordó un director: «Si usted llegó a United 462, y el resto llegó en sus jets privados, puede ser desalentador. Cuando el CEO me preguntó al comienzo de una reunión si había volado comercial, era claramente una jugada de status».

Si la junta se enfrenta a un tema sensible o de alto riesgo, la dinámica de poder probablemente se fortalecerá. (Ver «Llegar cuando más importa», HBR, abril de 2012.) Bajo presión, los grupos tienden a diferir a personas de estatus superior y pueden ignorar o no solicitar la experiencia de algunos miembros. Tienden a volverse reacios al riesgo y no están abiertos a nuevas ideas. Los miembros se vuelven menos aptos para hablar (especialmente sobre asuntos espinosos) o para desafiar el pensamiento general del grupo. Sentirse amenazado también hace que la gente confíe más en personas que han conocido y confiado durante mucho tiempo, lo que significa que las ideas presentadas por los recién llegados o directores que no son iniciados a menudo son descartadas.

Las sillas y directores eficaces se resisten a los juegos de status, solicitan activamente las aportaciones de una amplia gama de miembros y animan a los colegas más tranquilos a abrirse. Esto podría implicar explicarles en privado cómo presentar su experiencia sin jerga y con un contexto que hará que su relevancia sea fácil de comprender. También es útil para un líder en medio de una situación estresante reconocer la tensión en la habitación; eso ayudará a bajar la temperatura emocional, lograr que los miembros de alto poder suavizen posiciones duras impulsadas por el ego, y reenfocar la atención en lo que importa.

Conclusión

Los consejos necesitarán más debates fuera de línea, ya que tratan problemas cada vez más complicados y recurren a más especialistas para ayudarlos. Al mismo tiempo, deben asegurarse de que esas conversaciones paralelas no socaven su capacidad para tomar decisiones efectivas. Cada presidente o director independiente senior debe estar al tanto de las conversaciones que se están llevando a cabo y tomar medidas para mantenerlas constructivas y ver que todo el mundo tiene toda la información crítica. Pero la silla no puede hacer todo. Es responsabilidad de cada miembro de la junta usar conversaciones secundarias para promover una mejor comprensión y asegurarse de que no se conviertan en un vehículo para acuerdos de trasfondo que produzcan malas decisiones.

A version of this article appeared in the
September–October 2019 issue of
Harvard Business Review.