Aumento de la resiliencia

Aumento de la resiliencia
Escucha una entrevista con Martin Seligman.


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Douglas y Walter, dos graduados del MBA de la Universidad de Pensilvania, fueron despedidos por sus compañías de Wall Street hace 18 meses. Ambos entraron en una vuelta de tuerca: estaban tristes, apáticos, indecisos y ansiosos por el futuro. Para Douglas, el estado de ánimo era transitorio. Después de dos semanas se dijo a sí mismo: «No eres tú; es la economía pasando por un mal momento. Soy bueno en lo que hago, y habrá un mercado para mis habilidades». Actualizó su currículum y lo envió a una docena de firmas de Nueva York, todas las cuales lo rechazaron. Luego intentó seis compañías en su ciudad natal de Ohio y finalmente consiguió un puesto. Walter, por el contrario, se desanimó: «Me despidieron porque no puedo actuar bajo presión», pensó. «No estoy hecho para las finanzas. La economía tardará años en recuperarse». A pesar de que el mercado mejoró, no busca otro trabajo; terminó volviendo a vivir con sus padres.

Douglas y Walter (en realidad composites basados en entrevistados) se encuentran en extremos opuestos del continuo de reacciones al fracaso. Los Douglases del mundo rebotan después de un breve período de malestar; en un año han crecido debido a la experiencia. Los Walters van de la tristeza a la depresión a un miedo paralizante al futuro. Sin embargo, el fracaso es una parte casi inevitable del trabajo; y junto con el romance discontinuo, es uno de los traumas más comunes de la vida. La gente como Walter está casi segura de encontrar sus carreras estancadas, y las empresas llenas de tales empleados están condenadas en tiempos difíciles. Son personas como Douglas las que se elevan a la cima, y a las que las organizaciones deben reclutar y retener para tener éxito. Pero, ¿cómo puedes saber quién es Walter y quién es Douglas? ¿Y Walters puede convertirse en Douglases? ¿Se puede medir y enseñar la resiliencia?

Treinta años de investigación científica han puesto las respuestas a estas preguntas a nuestro alcance. Hemos aprendido no solo cómo distinguir a aquellos que crecerán después del fracaso de aquellos que colapsarán, sino también cómo construir las habilidades de las personas en esta última categoría. He trabajado con colegas de todo el mundo para desarrollar un programa de enseñanza de la resiliencia. Ahora se está probando en una organización de 1,1 millones de personas donde el trauma es más común y más severo que en cualquier entorno corporativo: el Ejército de los Estados Unidos. Sus miembros pueden luchar contra la depresión y el trastorno de estrés postraumático (TEPT), pero miles de ellos también experimentan crecimiento postraumático. Nuestro objetivo es emplear entrenamiento de resiliencia para reducir el número de personas que luchan y aumentar el número de personas que crecen. Creemos que los empresarios pueden extraer lecciones de este enfoque, especialmente en tiempos de fracaso y estancamiento. Trabajando tanto con soldados individuales (empleados) como con sargentos de perforación (gerentes), estamos ayudando a crear un ejército de Douglases que pueden convertir sus experiencias más difíciles en catalizadores para mejorar el rendimiento.

El optimismo es la clave

Aunque ahora me llaman el padre de la psicología positiva, llegué a ella de la manera larga y difícil, a través de muchos años de investigación sobre el fracaso y la impotencia. A finales de la década de 1960 formé parte del equipo que descubrió «la impotencia aprendida». Descubrimos que perros, ratas, ratones e incluso cucarachas que experimentaron un choque levemente doloroso sobre el cual no tenían control eventualmente lo aceptarían, sin intentar escapar. Luego se demostró que los seres humanos hacen lo mismo. En un experimento publicado en 1975 por Donald Hiroto y yo y replicado muchas veces desde entonces, los sujetos se dividen aleatoriamente en tres grupos. Aquellos en el primero están expuestos a un molesto ruido fuerte que pueden detener presionando un botón delante de ellos. Los que están en el segundo escuchan el mismo ruido pero no pueden apagarlo, aunque se esfuerzan mucho. Los del tercero, el grupo de control, no oyen nada en absoluto. Más tarde, normalmente al día siguiente, los sujetos se enfrentan a una situación completamente nueva que implica de nuevo ruido. Para apagar el ruido, todo lo que tienen que hacer es mover sus manos unos 12 pulgadas. Las personas de los grupos primero y tercero se dan cuenta de esto y aprenden a evitar el ruido. Pero los del segundo grupo normalmente no hacen nada. En la primera fase fracasaron, se dieron cuenta de que no tenían control, y se volvieron pasivos. En la fase dos, esperando más fracaso, ni siquiera intentan escapar. Han aprendido impotencia.

Curiosamente, sin embargo, alrededor de un tercio de los animales y las personas que experimentan choques o ruidos ineludibles nunca se vuelven indefensos. ¿Qué es lo que hace que esto sea así? Más de 15 años de estudio, mis colegas y yo descubrimos que la respuesta es optimismo. Desarrollamos cuestionarios y analizamos el contenido del discurso y la escritura literales para valorar el «estilo explicativo» como optimista o pesimista. Descubrimos que las personas que no se rinden tienen la costumbre de interpretar los contratiempos como temporales, locales y cambiantes. («Se va rápidamente; es sólo esta situación, y puedo hacer algo al respecto.») Eso sugería cómo podríamos inmunizar a las personas contra la impotencia aprendida, contra la depresión y la ansiedad, y contra rendirse después del fracaso: enseñándoles a pensar como optimistas. Creamos el Programa de resiliencia de Penn, bajo la dirección de Karen Rereivich y Jane Gillham, de la Universidad de Pennsylvania, para jóvenes adultos y niños. El programa ha sido replicado en 21 entornos escolares diversos, desde suburbios hasta ciudades interiores, desde Filadelfia hasta Pekín. También creamos un programa de 10 días en el que los profesores aprenden técnicas para ser más optimistas en sus propias vidas y cómo enseñar esas técnicas a sus alumnos. Hemos descubierto que reduce la depresión y la ansiedad en los niños bajo su cuidado. (Otra forma en la que enseñamos psicología positiva es a través del maestro de psicología positiva aplicada, o MAPP, programa de grado, ahora en su sexto año en Penn.)

En noviembre de 2008, cuando el legendario general George W. Casey, Jr., jefe de Estado Mayor del ejército y ex comandante de la fuerza multinacional en Irak, me preguntó qué tenía que decir la psicología positiva sobre los problemas de los soldados, le ofrecí una respuesta sencilla: cómo reaccionan los seres humanos ante la adversidad extrema se distribuye normalmente. En un extremo están las personas que se desmoronan en el trastorno de estrés postraumático, la depresión e incluso el suicidio. En el medio están la mayoría de las personas, que al principio reaccionan con síntomas de depresión y ansiedad, pero dentro de un mes más o menos están, por medidas físicas y psicológicas, de vuelta donde estaban antes del trauma. Eso es resiliencia. En el otro extremo están las personas que muestran crecimiento postraumático. Ellos, también, experimentan por primera vez depresión y ansiedad, a menudo exhiben TEPT en toda regla, pero dentro de un año están mejor de lo que estaban antes del trauma. Estas son las personas de quienes Friedrich Nietzsche dijo: «Lo que no nos mata nos hace más fuertes».

Le dije al general Casey que el ejército podría cambiar su distribución hacia el final del crecimiento enseñando habilidades psicológicas para detener la espiral descendente que a menudo sigue al fracaso. Ordenó a la organización medir la resiliencia y enseñar psicología positiva para crear una fuerza tan adecuada psicológicamente como físicamente. Esta iniciativa de 145 millones de dólares, bajo la dirección del General de Brigada Rhonda Cornum, se llama Comprehensive Soldier Fitness (CSF) y consta de tres componentes: una prueba de aptitud psicológica, cursos de automejora disponibles después de la prueba y «entrenamiento de resiliencia maestro» (MRT) para sargentos de perforación. Estos se basan en PERMA: emoción positiva, compromiso, relaciones, significado y logro, los bloques de construcción de resiliencia y crecimiento.

Pruebas de aptitud psicológica

Un equipo dirigido por el profesor de la Universidad de Michigan Christopher Peterson, autor de la encuesta de fortalezas de firmas de Valores en Acción, creó la prueba, llamada Herramienta de evaluación global (GAT). Es un cuestionario de 20 minutos que se centra en las fortalezas más que en las debilidades y está diseñado para medir cuatro cosas: emocional, familiar, social y espiritual. A los cuatro se les ha atribuido la reducción de la depresión y la ansiedad. Según la investigación, son las claves de PERMA.

Aunque las puntuaciones individuales son confidenciales, los resultados del GAT permiten a los participantes elegir cursos básicos o avanzados adecuados para aumentar la resiliencia. El GAT también proporciona un vocabulario común para describir los bienes de los soldados. Los datos generados permitirán al ejército medir la aptitud psicosocial tanto de unidades particulares como de toda la organización, destacando los aspectos positivos y negativos. En este momento, más de 900.000 soldados han tomado la prueba. El ejército comparará los perfiles psicológicos con el rendimiento y los resultados médicos a lo largo del tiempo; la base de datos resultante nos permitirá responder a preguntas como estas: ¿Qué fortalezas específicas protegen contra el estrés postraumático, la depresión, la ansiedad y el suicidio? ¿Un fuerte sentido de significado resulta en un mejor rendimiento? ¿Las personas que obtienen una puntuación alta en emociones positivas son promovidas más rápidamente? ¿Puede el optimismo extenderse de un líder a sus tropas?

Cursos en línea

El segundo componente del CSF son los cursos online opcionales en cada uno de los cuatro fitnesses y un curso obligatorio sobre crecimiento postraumático. Las implicaciones para los gerentes corporativos son más obvias para algunos módulos que para otros, pero voy a explicar brevemente todos.

El módulo de aptitud emocional, creado por Barbara Fredrickson, profesora de emociones y psicofisiología de la Universidad de Carolina del Norte, y su colega Sara Algoe, enseña a los soldados cómo amplificar las emociones positivas y cómo reconocer cuando las negativas, como la tristeza y la ira, están fuera de proporción a la realidad de la amenaza que enfrentan.

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La aptitud familiar también afecta el rendimiento laboral, y los teléfonos celulares, el correo electrónico, Facebook y Skype permiten incluso a los soldados en servicio de combate, o a los expatriados en misión, permanecer íntimamente involucrados con sus familias. Un curso creado por John y Julie Gottman, eminentes psicólogos especializados en el matrimonio, se centra en la construcción de una variedad de habilidades relacionales, incluyendo el fomento de la confianza, la gestión constructiva de conflictos, la creación de un significado compartido y la recuperación de la traición.

El módulo de aptitud social, desarrollado por John Cacioppo, profesor de psicología de la Universidad de Chicago y experto en soledad, enseña empatía a los soldados explicando las neuronas espejo en el cerebro. Cuando ves a otra persona con dolor, tu actividad cerebral es similar, pero no idéntica a lo que es cuando tú mismo estás sufriendo. El módulo pide a los soldados que practiquen la identificación de emociones en otros, con énfasis en la diversidad racial y cultural. Esto está en el corazón del desarrollo de la inteligencia emocional, y la diversidad en el Ejército de los Estados Unidos es una forma de vida, no solo una consigna política.

El módulo de aptitud espiritual, creado por Kenneth Pargament, profesor de psicología en la Bowling Green State University, y el coronel Patrick Sweeney, profesor de ciencias del comportamiento y liderazgo en West Point, lleva a los soldados a través del proceso de construcción de un «núcleo espiritual» con autoconciencia, un sentido de la autorregulación, la automotivación y la conciencia social. «Espiritual» en CSF no se refiere a la religión sino a pertenecer y servir algo más grande que el yo.

La respuesta al trauma incluye creencias destrozadas sobre el ser, los demás y el futuro.

El módulo obligatorio, sobre el crecimiento postraumático, es altamente relevante para los ejecutivos de negocios que enfrentan fallas. Creado por Richard Tedeschi, profesor de psicología en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte, y el psicólogo de Harvard Richard McNally, comienza con la antigua sabiduría de que la transformación personal proviene de una renovada apreciación de estar vivo, una mayor fuerza personal, actuando en nuevas posibilidades, relaciones mejoradas o profundización espiritual. El módulo enseña de forma interactiva a los soldados acerca de cinco elementos que se sabe que contribuyen al crecimiento postraumático:

1. Comprender la respuesta al trauma (léase «fracaso»), que incluye creencias destrozadas sobre el ser, los demás y el futuro. Esta es una respuesta normal, no un síntoma de estrés postraumático o un defecto de carácter.

2. Reducir la ansiedad a través de técnicas para controlar pensamientos e imágenes intrusivas.

3. Participar en la autorevelación constructiva. El embotellado del trauma puede llevar a un empeoramiento de los síntomas físicos y psicológicos, por lo que se anima a los soldados a contar sus historias.

4. Crear una narrativa en la que el trauma se vea como una bifurcación en el camino que realza la apreciación de la paradoja: pérdida y ganancia, dolor y gratitud, vulnerabilidad y fuerza. Un gerente podría comparar esto con lo que el pionero de los estudios de liderazgo Warren Bennis llamó «crisoles del liderazgo». La narración especifica qué fortalezas personales fueron invocadas, cómo mejoraron algunas relaciones, cómo se fortaleció la vida espiritual, cómo la vida misma fue mejor apreciada, o qué nuevas puertas se abrieron.

5. Articulando los principios de la vida. Estos incluyen nuevas formas de ser altruista, crear una nueva identidad y tomar en serio la idea del héroe griego que regresa del Hades para decirle al mundo una verdad importante sobre cómo vivir.

Capacitación Maestra Resiliencia

El tercer y más importante componente de Comprehensive Soldier Fitness es el capacitación sobre resiliencia para sargentos de perforación y otros líderes, impartido en la Universidad de Pensilvania; en Victory University, en Memphis, Tennessee; en Fort Jackson, Carolina del Sur; y por equipos móviles que trabajan con tropas en Alemania y Corea. La MRT puede considerarse como una formación de gestión, enseñando a los líderes cómo adoptar la resiliencia y luego transmitir el conocimiento. El contenido de MRT se divide en tres partes: construir resistencia mental, construir fortalezas propias y construir relaciones fuertes. Los tres están diseñados según el Programa de Resiliencia de Penn y utilizan conferencias plenarias, sesiones de grupo que incluyen juegos de roles, hojas de trabajo y discusiones en grupos pequeños.

Construyendo resistencia mental.

Este segmento de MRT es similar en el tema al curso de fitness emocional en línea para soldados individuales. Comienza con el modelo ABCD de Albert Ellis: C (consecuencias emocionales) no provienen directamente de A (adversidad) sino de B (creencias sobre la adversidad). Los sargentos trabajan a través de una serie de A (cayendo de una carrera de tres millas, por ejemplo) y aprenden a separar B — pensamientos de calor del momento sobre la situación («Soy un fracaso») — de C, las emociones generadas por esos pensamientos (como sentirse deprimido por el resto del día y así actuar mal en el próximo ejercicio de entrenamiento). Luego aprenden d: cómo disipar de manera rápida y efectiva las creencias poco realistas sobre la adversidad.

A continuación, nos centramos en trampas de pensamiento, como sobregeneralizar o juzgar el valor o la capacidad de una persona sobre la base de una sola acción. Lo ilustramos de la siguiente manera: «Un soldado de su unidad lucha por mantenerse al día durante el entrenamiento físico y está arrastrando el resto del día. Su uniforme parece descuidado, y comete un par de errores durante la práctica de artillería. Podría ser natural pensar que le falta el material de un soldado. Pero, ¿qué efecto tiene eso tanto en el pensador como en el otro soldado?» También discutimos los «icebergs» —creencias profundamente arraigadas como «Pedir ayuda es un signo de debilidad» — y enseñamos una técnica para identificar y eliminar aquellos que causan reacciones emocionales descabilladas: ¿El iceberg sigue siendo significativo? ¿Es exacto en la situación dada? ¿Es demasiado rígido? ¿Es útil?

Finalmente, nos ocupamos de cómo minimizar el pensamiento catastrófico considerando los resultados en el peor de los casos, el mejor de los casos y los más probables. Por ejemplo, un sargento recibe una evaluación negativa del desempeño de su oficial al mando. Piensa: «No me recomendarán para ascender, y no tengo lo que se necesita para permanecer en el ejército». Ese es el peor caso. Ahora pongámoslo en perspectiva. ¿Cuál es el mejor caso? «El informe negativo fue un error.» ¿Y cuál es el caso más probable? «Recibiré un plan de acción correctiva de mi consejero, y lo seguiré. Me sentiré frustrado, y mi jefe de escuadrón se decepcionará».

Construyendo fortalezas propias.

La segunda parte del entrenamiento comienza con una prueba similar a la encuesta de fortalezas de la firma de GAT—Peterson Values in Action, que se toma en línea y produce una lista clasificada de las 24 mejores fortalezas de los participantes. (Consulte la barra lateral «¿Cuáles son sus fortalezas?») Grupos pequeños discuten estas preguntas: ¿Qué aprendiste sobre ti mismo de la encuesta? ¿Qué fortalezas ha desarrollado a través de su servicio militar? ¿Cómo contribuyen tus fortalezas a completar una misión y alcanzar tus objetivos? ¿Cuáles son los lados de sombra de tus fortalezas y cómo puedes minimizarlas? A continuación, los sargentos son puestos en equipos y se les dice que aborden una misión usando los perfiles de fuerza de carácter de los miembros del equipo. Finalmente, los sargentos escriben sus propias historias de «fortalezas en desafíos». Un sargento describió cómo utilizó sus fortalezas de amor, sabiduría y gratitud para ayudar a un soldado que actuaba y provocaba conflictos. El sargento descubrió que el soldado se sentía consumido por la ira hacia su esposa, y la ira se derramó a su unidad. El sargento utilizó su sabiduría para ayudar al soldado a comprender la perspectiva de la esposa y trabajó con él para escribir una carta en la que el soldado describió la gratitud que sentía porque su esposa había manejado tanto por su cuenta durante sus tres despliegues.

La tercera parte de MRT se centra en herramientas prácticas para la comunicación positiva. Nos basamos en el trabajo de Shelly Gable, profesora de psicología de la UC Santa Bárbara, que demuestra que cuando un individuo responde activa y constructivamente (frente a pasivamente y destructivamente) a alguien que está compartiendo una experiencia positiva, el amor y la amistad aumentan. (Consulte la barra lateral «Cuatro maneras de responder»). Los sargentos completan una hoja de trabajo sobre cómo suelen responder e identifican los factores que pueden interponerse en el camino de las respuestas activas y constructivas (como estar cansados o demasiado enfocados en sí mismos). A continuación enseñamos el trabajo del profesor de psicología de Stanford Carol Dweck en elogios efectivos. Cuando, por ejemplo, un sargento menciona detalles (en lugar de decir algo general como «¡Buen trabajo!») , sus soldados saben que su líder estaba prestando atención y que la alabanza es auténtica. También enseñamos la comunicación asertiva, distinguiéndola de la comunicación pasiva o agresiva. ¿Cuál es el idioma, el tono de voz, el lenguaje corporal y el ritmo de cada uno de los tres estilos, y qué mensajes transmiten?

Mejorar la resistencia mental, resaltar y perfeccionar las fortalezas, y fomentar relaciones fuertes son competencias básicas para cualquier gerente exitoso. Los programas de desarrollo de liderazgo suelen tocar estas habilidades, pero el programa de MRT las reúne en forma sistemática para asegurar que incluso ante terribles fracasos —aquellos que cuestan vidas— los sargentos del ejército sepan cómo ayudar a los hombres y mujeres bajo su mando a florecer en lugar de florecer. Los gerentes pueden cambiar la cultura de sus organizaciones para centrarse en lo positivo en lugar de lo negativo y, al hacerlo, convertir Walters pesimistas e indefensos en Douglases optimistas y capaces de hacer. Francamente, estábamos nerviosos de que estos soldados duros encontraran el entrenamiento de resiliencia «femenino» o «delicado» o «psicobable». No lo hicieron; de hecho, le dieron al curso una calificación promedio de 4.9 sobre 5.0. Muchos dicen que es el mejor curso que han tenido en el ejército.

Mejorar la resistencia mental, resaltar y perfeccionar las fortalezas, y fomentar relaciones fuertes son competencias básicas para cualquier gerente exitoso.

Creemos que MRT construirá un ejército mejor. Nuestra hipótesis está siendo probada en un estudio a gran escala bajo el mando del teniente coronel Sharon McBride y el capitán Paul Lester. A medida que el programa se desarrolla, están comparando el rendimiento de los soldados a los que sus sargentos han enseñado resiliencia con el de los soldados que no lo han hecho. Cuando hayan terminado, sabremos de manera concluyente si el entrenamiento de resiliencia y la psicología positiva pueden hacer que los adultos en una organización grande sean más eficaces, como lo han hecho para los jóvenes en las escuelas.

A version of this article appeared in the
April 2011 issue of
Harvard Business Review.