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Administrar las partes más difíciles de una empresa familiar

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Servir en cualquier junta directiva es difícil, pero en un negocio familiar, es aún más difícil. A diferencia de sus contrapartes de empresas públicas, que se centran principalmente en aumentar el valor para los accionistas, las juntas de empresas familiares deben actuar en nombre de las partes interesadas con agendas múltiples y potencialmente conflictivas, por ejemplo, copropietarios con igual poder y plazos financieros completamente opuestos. Y debido a que la dinámica interpersonal en las empresas familiares es mucho más complicada, las discusiones sobre temas críticos como la sucesión de liderazgo, la compensación y el desempeño de la administración a menudo se vuelven incómodas, desordenadas y emocionalmente cargadas. No es inusual que los directores de familia se alejen de ellos y, cuando lo hacen, que los directores independientes sigan su ejemplo.

Sin embargo, aceptar la idea de que está bien tener tabúes, áreas de conflicto que las juntas dudan en abordar, es malo para los negocios. En nuestras décadas de trabajo con empresas familiares, una cosa que hemos visto es que evitarlo no funciona. Puede socavar seriamente la efectividad de la junta, como lo hizo en una compañía de infraestructura global donde un director frustrado nos dijo: “La junta casi está evaluando situaciones caso por caso en lugar de formar procesos, procedimientos y reglas”.

Aprender a superar estos incómodos problemas de manera constructiva es uno de los mayores desafíos que enfrentan las juntas de las empresas familiares. Eso se vio claramente en una serie de entrevistas que realizamos con 19 directores externos y miembros de la familia de grandes empresas en seis países a principios de 2019. Esas discusiones surgieron los tabúes más comunes, así como los enfoques para abordarlos. También destacaron, como lo describió un director, “las habilidades interpersonales adicionales y el coraje para lidiar con los problemas que la junta debe tener”.

Sucesión del CEO

Elegir un sucesor para el CEO puede ser un tema extremadamente delicado en una empresa familiar. El pariente actualmente en la cima incluso puede ser profundamente resistente a la noción de ser reemplazado, y hablar abiertamente al respecto. Un CEO de una compañía que cotiza en bolsa en el sur de Asia dice: “Mientras tenga un gran porcentaje de la compañía, me aseguraré de que la junta siempre sea ‘mi junta’ que me respalda en tiempos de conflicto … Esto es una empresa que he construido con mi propio sudor y trabajo duro, y mientras esté activo, incluso mis hijos estarán serviles y harán lo que quiera “.

Sin embargo, si una junta renuncia a su responsabilidad de abordar la sucesión, puede conducir a elecciones de liderazgo inapropiadas que amenacen el negocio. Las personas con las que hablamos tenían algunos consejos sobre cómo alentar discusiones abiertas y honestas sobre el tema:

Generar confianza. Es fundamental que los directores desarrollen confianza entre ellos; el liderazgo de la compañía, incluidos los miembros familiares y no familiares; y el grupo de accionistas más amplio. Pero es probable que hacerlo tarde mucho más de lo que lo haría en una empresa normal porque un enfoque directo con frecuencia no funciona. Los directores deben aprender a escuchar con paciencia y ser empáticos con la dinámica, los egos y los miedos de la familia. “En una junta familiar, necesito ser reflexivo sobre cómo expongo las cosas”, dice un director con sede en India. “No es lo que digo que sea importante, es cómo cada miembro de la familia percibirá lo que he dicho”.

En una empresa estadounidense, los directores, tanto representantes de la familia como independientes, acordaron que un extraño debería suceder al CEO. Pero tenían que gestionar las expectativas de múltiples partes interesadas, incluidos los propietarios de familias, un miembro de la familia de la próxima generación joven y capaz en la gestión, y ejecutivos no familiares más experimentados. Un CEO externo sería la primera vez para la empresa, y los propietarios debían sentirse seguros de que era la elección correcta. Para garantizar su comodidad, algunos directores sugirieron una evaluación completamente externa e imparcial de los posibles candidatos, incluido el joven miembro de la familia; otros sugirieron que el miembro de la familia reciba una consideración especial; otros simplemente querían que se sintiera incluida y valorada; y otros solo querían la mejor decisión para la empresa. La junta asintió a todos estos puntos de vista al diseñar un proceso de sucesión, que terminó siendo más largo y menos eficiente, pero ayudó a profundizar la confianza.

Los directores de otra compañía idearon una táctica única pero efectiva para generar confianza: organizaron un retiro en un lugar de vacaciones donde gran parte de las casas familiares eran propiedad, lo que les permitió conocer mejor a otros directores y para desarrollar lazos con miembros de la familia más allá de la sala de juntas. Cuando más tarde surgieron problemas en la compañía, los directores ya estaban cómodos entre sí y podían comunicarse claramente con la familia.

Evaluar de forma independiente. Es crucial evitar cualquier indicio de sesgo en el proceso de selección; de lo contrario, las empresas pueden no obtener la mejor persona para el trabajo y el nuevo CEO puede ser visto como un líder débil elegido por favoritismo. Sin embargo, es difícil para las personas dentro de la empresa ser completamente objetivas; incluso los gerentes de recursos humanos pueden ser vistos como influenciados por la familia, especialmente si reportan a un ejecutivo familiar.

Para obtener una perspectiva imparcial y una visión del talento comparable del mercado externo, algunas empresas encargan a un subconjunto de directores para gestionar la sucesión, recusando a aquellos que tienen relaciones familiares cercanas con posibles candidatos. Otros negocios sientan las bases al realizar evaluaciones formales de todos los ejecutivos de familia llevados a cabo por una empresa externa que informa a un director independiente, en lugar de hacerlo por el departamento interno de Recursos Humanos.

Sea transparente. Quizás lo que más difiere de las empresas no familiares es el nivel de comunicación requerido. Cada paso en el proceso de sucesión debe explicarse cuidadosamente para que todos sientan que se han considerado sus necesidades.

Desarrollo de talento de próxima generación

Descubrir cómo llevar a la próxima cohorte de líderes potenciales lo suficientemente temprano como para aprender el negocio y obtener las habilidades necesarias para ejecutarlo es otro desafío importante.

Si los directores no abordan esto, muchas cosas pueden salir mal. Considere el dilema en el que se encontró una compañía sudamericana. El problema no era que la próxima generación quería entrar, sino que querían salir. Cuando a dos miembros de la familia de tercera generación se les ofrecieron roles ejecutivos, declinaron, dejando el negocio sin sucesores. “Ven el negocio más como una fuente de riqueza que como un legado familiar para desarrollar”, nos dijo un director.

Aquí hay algunas sugerencias para preparar a los miembros jóvenes de la familia para los roles en el negocio:

Acuerde las reglas antes de que se necesitan. Las discusiones sobre el talento de la próxima generación son mucho más fáciles cuando se trata de conversaciones teóricas y amplias en lugar de centrarse en elevar a algunos familiares a roles de liderazgo. En nuestra experiencia, es mejor establecer normas para cuándo y cómo la próxima generación ingresará al negocio, asegurándose de que enfaticen las capacidades y eliminen los prejuicios y que los parientes jóvenes los entiendan mucho antes de que tengan la edad suficiente para unirse a la empresa.

Una empresa italiana con la que hablamos trabajó con la junta en un plan formal de desarrollo de talento familiar cuando los fundadores tenían entre cuarenta y cincuenta años y la próxima generación todavía eran niños pequeños; esa discusión fue deliberadamente general, considerada “sobre el futuro”. La firma también creó un consejo familiar cuyos objetivos eran mantener un flujo regular de información que fluye entre la junta y la familia y ayudar a la próxima generación a aprender orgánicamente acerca de la compañía a medida que avanzan. madurado Otras compañías comienzan a incluir a miembros de la familia en las reuniones cuando ingresan a la escuela secundaria o la universidad para exponerlos al negocio.

Las familias a menudo asumen la responsabilidad de desarrollar pautas sobre el empleo familiar en el negocio, como exigir un cierto número de años de trabajo fuera de la empresa y demostrar éxito en ello, o prohibir la creación de empleos solo para miembros de la familia. Pero los directores deben asegurarse de que estas políticas se sigan realmente y sopesar las reglas que no creen que sirvan bien a la empresa o la familia.

Codifique las reglas. Muchas empresas documentan los procesos de desarrollo de talento de la próxima generación en constituciones o protocolos formales de familia, que también detallan los acuerdos realizados sobre la visión, los valores y el enfoque de toma de decisiones de la empresa. Esto podría incluir cosas como si los cónyuges tienen una voz formal en las decisiones o quién hereda las acciones si muere un miembro de la familia sin herederos directos.

Desarrollar una constitución es un trabajo duro y a menudo crea tensión. Si se siente demasiado desalentador, una buena alternativa es establecer un comité de directores y ejecutivos externos y familiares para supervisar el desarrollo de los miembros de la familia, como lo hizo una empresa latinoamericana. El comité diseñó un programa formal en el que los familiares menores de 40 años se convirtieron en directores de juntas subsidiarias por hasta dos años, lo que les ayudó a determinar si estaban interesados ​​en continuar en el negocio y les permitió a los directores ver sus capacidades en acción.

Compensación

Los directores a menudo luchan con preguntas sobre el pago de los miembros de la familia. ¿Cuánto deberían hacer en relación con los ejecutivos externos? ¿Está claro que a los extraños se les debe pagar a la escala de las grandes empresas o públicas? ¿Existen barreras de protección para evitar acusaciones de favoritismo?

En una empresa multimillonaria con sede en los Estados Unidos, a los hermanos en diferentes roles se les pagaba la misma cantidad para mantener la paz. La situación llegó a un punto crítico cuando los miembros de la próxima generación comenzaron a buscar empleo y esperaban un pago similar. Si bien las familias a menudo equivalen a equitativas con iguales, no siempre es así, especialmente cuando las generaciones posteriores se unen al negocio. Es importante romper este paradigma, tanto para gestionar las expectativas como para atraer talento no familiar. A menudo tiene sentido que una junta cree un comité de compensación de directores independientes y haga que contraten a un consultor externo que pueda ayudar a elaborar una filosofía de pago y respaldarla con datos objetivos.

Ejecutivos familiares con bajo rendimiento

Este es uno de los problemas más espinosos, pero hay maneras de cortarlo de raíz. Idealmente, los miembros de la familia en el negocio deben informar a los jefes no familiares, quienes obtienen el refuerzo que necesitan para proporcionar evaluaciones honestas. Los supervisores no familiares de empleados familiares se encuentran en una posición delicada, por lo que se les debe dar instrucciones claras sobre cómo apoyarlos y evaluarlos. Sin embargo, a medida que los gerentes de familia suben de rango, los informes a un miembro no familiar pueden volverse inviables, y en ese punto, la supervisión adicional por parte de un comité de miembros de la junta puede ser útil. Además, a cada ejecutivo familiar se le debe asignar un entrenador o un mentor. A menudo, el director independiente principal es un excelente entrenador para los gerentes familiares superiores, y ayuda a incluir a otros miembros de la junta en sus evaluaciones de desempeño.

Al igual que otros ejecutivos de bajo rendimiento, los miembros de la familia que luchan deben tener un plan de mejora, tener la oportunidad de mejorar y, si no pueden, se les deben ofrecer otras oportunidades en el negocio donde puedan tener éxito o un camino hacia una salida . Si está claro para todos que no pueden hacer su trabajo, perjudica a la cultura de la empresa mantenerlos cerca. Pero es extremadamente importante manejar sus salidas con delicadeza y permitirles salvar la cara con la familia. Si se ponen en un plan de rendimiento, esa información debe mantenerse confidencial, no compartida con la familia en general.

Dirigirse a un CEO de familia de bajo rendimiento es especialmente complicado. Las empresas pueden meterse en esta situación si no hacen un trabajo exhaustivo de evaluar a los CEO de la familia y no les proporcionan métricas claras de rendimiento. Luego, cuando el CEO necesita ser removido, los directores de familia se sienten incómodos confrontando a su pariente. Una cosa en la que hemos visto ayuda en tales situaciones es que el director independiente principal presente un proceso de sucesión “a largo plazo” que comienza con el diseño del perfil ideal futuro CEO y define claramente las expectativas de rendimiento. Luego, el consejo puede sugerir comparar el desempeño actual del CEO con el ideal para identificar brechas y áreas de desarrollo, y cuantificar el costo de oportunidad de mantener al CEO actual. Este enfoque despersonaliza la discusión del CEO actual y ayuda a los directores a comprender mejor las desventajas de no hacer un cambio. En última instancia, la familia puede decidir quedarse con el CEO, que es su prerrogativa, pero la junta habrá cumplido su deber de generar opciones para ellos.

Hacer preguntas

La creación de una cultura de la junta directiva en la que no solo se alienta a hacer preguntas sino que se espera que ayude a los directores de empresas familiares a navegar por todos los asuntos difíciles. Incluso si los directores independientes no siempre pueden actuar, sus preguntas de sondeo pueden catalizar a la familia para que haga lo correcto.

Es bueno descubrir cuáles son los botones de acceso rápido. En una compañía de EE. UU., La junta envió un director independiente a la reunión anual del consejo familiar específicamente para recopilar información sobre esto. El director le preguntó a la familia: “¿Qué son las vacas sagradas? ¿Qué temas son justos de consideración y qué debemos evitar mencionar? ”

Dicha información ayuda a los directores a comprender qué avanzar más lentamente (no qué evitar para siempre). Igualmente importante, nos dijo un director, es escuchar “lo que se dice no . Tienes que sentirte cómodo triangulando una conversación; realmente tienes que tomarte el tiempo. La familia no es una sola voz, son múltiples voces “.

En última instancia, servir en una junta de negocios familiares requiere más aprecio por los múltiples puntos de vista que servir en otras juntas, así como mucha más delicadeza y paciencia. Es un desafío, pero muy gratificante. Estas empresas a menudo contribuyen desde hace mucho tiempo a las economías locales o nacionales y, con el apoyo adecuado, pueden prosperar de generación en generación.

HBR