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Adaptar

Por qué el éxito siempre comienza con el fracaso


Sinopsis

El mundo es complejo e impredecible, desde el funcionamiento interno de la humilde tostadora hasta los innumerables problemas que enfrenta la existencia misma de la humanidad. En lugar de aplicar los medios tradicionales para abordar problemas y gestionar organizaciones, debemos utilizar prueba y error. Solo experimentando, sobreviviendo a las fallas inevitables y analizando las fallas mismas, podremos adaptarnos a los entornos complejos y cambiantes en los que nos encontramos.


Aprende cómo hacer usted mismo resistente al fracaso, permitiéndose fallar!

Nuestros gobiernos son ineficaces y torpes. Nuestros líderes han inflado los egos. El mercado es un lugar volátil donde las ideas parecen hundirse o nadar arbitrariamente.

Tiene sentido, entonces, que seamos bombardeados con estrategias sobre cómo salvar el mundo, nuestro negocio o nosotros mismos. En realidad, sin embargo, las soluciones a los problemas complejos de nuestro mundo no pueden reducirse a una simple guía de “Cómo hacerlo”. Como lo demuestra el Adapt más vendido de Tim Harford , la forma más efectiva de resolver cualquier problema no es planificando, sino experimentando.

Con estas y más ideas, Adapt sugiere una gran cantidad de maneras de hacerse resistente contra el tipo de falla que lo detiene en seco.

Después de leer este resumen,

  • descubrirá por qué las reglas diseñadas para reducir el uso de combustibles fósiles realmente terminaron incrementándolo;
  • descubre por qué Winston Churchill estaba equivocado acerca del Spitfire; y
  • averiguar por qué una compañía permite que sus empleados existentes elijan la nueva contratación.

Lo único que es seguro acerca de las predicciones es que muchas de ellas estarán equivocadas.

¿Cuál es la diferencia entre la tasa de supervivencia de los organismos biológicos y la de las empresas?

No mucho, como sucede. No importa cuán competentes sean las empresas y los líderes, la mayoría de ellos no pueden sobrevivir a largo plazo.

En un análisis del registro fósil, el economista Paul Ormerod descubrió que la tasa de extinción de las especies durante un período de 500 millones de años coincidía con la tasa de extinción de las empresas (aunque en una escala de tiempo más corta).

Para comprender por qué solo sobrevivieron ciertas empresas, Ormerod construyó un modelo matemático de evolución corporativa. En este modelo, Ormerod dio a algunas compañías estrategias aleatorias; algunos una pequeña ventaja sobre estas estrategias; e hizo que algunos de ellos fueran planificadores perfectos, capaces de usar su conocimiento de otras compañías para maximizar su ventaja.

Resultó que no había superposición entre los resultados de este modelo administrado y un modelo que representaba la tasa real de extinción de la compañía. En otras palabras, la supervivencia de las empresas no se debe al éxito o al fracaso en la planificación estratégica.

Esto también se mostró en otro estudio, donde el historiador económico Leslie Hannah rastreó a las compañías más grandes del mundo desde 1912 en adelante. En 1912, US Steel era el líder del mercado, con más de 200,000 empleados. Sin embargo, en la década de 1990, la compañía ni siquiera estaba entre las 500 principales.

Aunque algunas de las compañías estudiadas prosperaron durante décadas, como Shell y [ 19459008] General Electric – la mayoría de ellos desaparecieron. Y estas compañías olvidadas eran, de hecho, las Googles y Walmarts de su tiempo.

Por lo tanto, dado que las empresas aparecen y desaparecen con frecuencia, las predicciones sobre el futuro de cualquier empresa deben tratarse con sospecha, incluso cuando son hechas por los llamados expertos.

En el transcurso de 20 años, el psicólogo Philip Tetlock solicitó a 300 expertos sus pronósticos sobre una variedad de eventos futuros. Estos expertos incluyeron diplomáticos, politólogos y economistas, muchos con doctorados. Sin embargo, la mayoría de sus predicciones nunca se cumplieron, especialmente las relacionadas con el desarrollo político de Rusia desde la Guerra Fría hasta el colapso de la Unión Soviética.

Por lo tanto, debido a que no podemos predecir si una empresa (o cualquier empresa) tendrá éxito o fracasará, es crucial que aprendamos a resistir las fallas inevitables. Los siguientes capítulos le mostrarán cómo lograr esto.

Las organizaciones centralizadas de arriba abajo tienen la ilusión de que tienen el control total.

Puede parecer contradictorio, pero nuestras estructuras organizativas más confiables, como el modelo de arriba hacia abajo, continúan cometiendo una gran cantidad de errores.

¿Por qué?

La jerarquía para la toma de decisiones de arriba hacia abajo silencia efectivamente las opiniones disidentes de los expertos, opiniones que ayudarían a las organizaciones a aprender de sus errores. El modelo de arriba hacia abajo consta de tres cosas: una vista de alto nivel compilada a partir de toda la información disponible; una cadena de mando absoluta; y un equipo unificado que comparte una visión unánime.

La propensión de las organizaciones de arriba hacia abajo a cometer errores es especialmente clara en el ejército. Durante la segunda Guerra del Golfo en Irak, por ejemplo, el conocimiento militar adquirido en el terreno a menudo no tuvo influencia en la política del gobierno.

Por ejemplo, un general del ejército estadounidense exigió más tropas, mientras que otro aconsejó a Estados Unidos que ganara, en lugar de eliminar, a los empleados de nivel bajo y medio del régimen baathista de Saddam Hussein.

Pero Donald Rumsfeld y sus asesores ignoraron esta retroalimentación y los expertos militares fueron anulados por los políticos. Aunque Rumsfeld, que estaba cerca de la cima de la jerarquía, puede haber tenido una estrategia amplia en mente, su negativa a considerar las opiniones disidentes de los expertos en el terreno perjudicó a la misión estadounidense en Irak. El caos estalló.

En contraste con una autoridad centralizada y distante, los generales en el terreno pudieron tomar mejores decisiones porque podían capitalizar el conocimiento local.

Una vez que quedó claro que Estados Unidos se enfrentaba al fracaso en Irak debido a un levantamiento insurgente indomable, los políticos cambiaron su estrategia: entrenar al ejército iraquí y luego regresar a casa. Sin embargo, lo que no tuvieron en cuenta fue que la compleja combinación de partes interesadas en Iraq (sunitas, chiítas, estadounidenses, etc.) dificultaba detener la violencia con carga étnica.

Sin embargo, hubo algunas personas en el terreno que ignoraron la estrategia oficial y lograron resultados a su manera. Uno era H. R. McMaster, un coronel estadounidense que había llegado al peligroso Tal Afar en 2004 y enseñó a las tropas a interactuar con los lugareños.

Las acciones de McMaster dieron como resultado la cooperación entre ciudadanos y tropas, lo que ayudó a lograr el objetivo común de expulsar a los insurgentes de la ciudad.

La complejidad del mundo significa que debemos recurrir a la prueba y error para que nuestras empresas sobrevivan.

El mundo es un lugar complejo. Nuestra economía moderna, por ejemplo, depende de una intrincada red de cadenas de suministro mundiales, en la medida en que, por ejemplo, un maderero brasileño no sabe si los árboles que tala se usarán para hacer una mesa o una guitarra.

Incluso los problemas aparentemente pequeños, económicos y de otro tipo, son mucho más complejos de lo que parece.

Un estudiante de posgrado descubrió esto por sí mismo cuando intentó construir una tostadora desde cero. Cuando se embarcó en el proyecto, se dio cuenta de que obtener los materiales necesarios no era una tarea sencilla. Tuvo que recoger mineral de hierro de una antigua mina en Gales; emplear electrólisis para obtener cobre del agua contaminada; recoger el plástico de una punta de basura; y derrita monedas conmemorativas de níquel. Al final, después de todo ese trabajo, el dispositivo no solo pan caliente, sino que también era un peligro para la salud.

Tal complejidad implica progreso a través de una serie de fallas. Solo las personas que se adaptan tienen éxito.

Tome el ingeniero Peter Palchinsky. En la década de 1920, Palchinsky fue contratado para asesorar sobre proyectos soviéticos grandiosos como la presa de Lenin, que estaba destinada a ser la estructura hidroeléctrica más grande del mundo.

Desde el principio, Palchinsky tuvo varias críticas, todas relacionadas con la falta de potencial de adaptación. Primero, no hubo suficiente variación en los planes para tener en cuenta otros medios de producción de energía. En segundo lugar, estos experimentos no se probaron primero en una escala lo suficientemente pequeña como para ser sobreviviente en caso de que las cosas salgan mal. Y tercero, el liderazgo ignoró los comentarios que los habrían ayudado a seleccionar soluciones de los errores.

A pesar de las críticas de Palchinsky, Stalin quería construir lo más rápido posible, por lo que pasó por alto los problemas. En última instancia, la presa fue un fracaso tanto como una hazaña de ingeniería y económica. Diez mil granjeros fueron reasentados para acomodarlo, y sus trabajadores sufrieron terriblemente.

Esto destaca un error común que muchos de nosotros cometemos. A menudo tenemos un falso sentido de control o conocimiento cuando en realidad la situación es compleja. Afortunadamente, podemos ayudar a manejar estos problemas mediante el uso de un método adaptativo de prueba y error.

En los siguientes capítulos, veremos la forma en que los principios evolutivos de variación, supervivencia y selección apuntalan el éxito en el mundo moderno.

Los experimentos producen muchos fracasos pero también una revolución extraña.

A menudo, se consigue una solución a un problema complejo experimentando y probando muchas variaciones de diseño diferentes.

En la década de 1920, nadie se dio cuenta del potencial militar de los aviones de combate, incluso los británicos, que no creían que los bombarderos pudieran ser detenidos por ellos.

Una década después, sin embargo, el Ministerio del Aire británico solicitó diseños para un nuevo avión de combate. Al principio, ninguna de las compañías que competían por el contrato les impresionó. Pero una de las empresas regresó con un nuevo avión: el Spitfire .

A pesar de muchas dudas, incluidas las de Winston Churchill, el avión fue finalmente comisionado como un “experimento interesante”.

Finalmente, el Spitfire fue un éxito increíble: fue capaz de bucear casi dos veces la velocidad de los aviones existentes, y era lo suficientemente ágil como para luchar contra la Luftwaffe, deteniendo la invasión nazi.

Entonces, ¿cómo fomentamos más innovación como esta? Hay dos formas efectivas de lograr ese objetivo.

El primero es patentar. Las patentes estimulan la innovación al otorgarles a los inventores el monopolio del uso de su idea, para que tengan la oportunidad de obtener ganancias personalmente.

El segundo enfoque es aún más efectivo: otorgar premios específicos orientados a objetivos a los investigadores, que alientan a los ataúdes a competir entre sí. Estos premios se otorgan a personas o equipos que logran un objetivo particular. Tanto el dinero del premio como los competidores a menudo son financiados por filántropos que desean expandir sus posibilidades de obtener ganancias en un nuevo mercado.

En 2004, por ejemplo, el Premio Ansari X otorgó $ 10 millones al primer equipo en volar un avión privado al espacio. Había 12 competidores, uno financiado por la cafetería de una ciudad.

El ganador fue el “Caballero Blanco”, un avión financiado por el cofundador de Microsoft Paul Allen. Aunque era un artilugio de aspecto extraño, fue capaz de llegar al borde del espacio.

Como sugiere este ejemplo, es probable que se logren avances importantes, como los vuelos espaciales privados, en un tiempo mucho más corto con premios de investigación que con patentes.

La innovación solo es posible si nuestras fallas se pueden sobrevivir.

Imagine una rebanada de queso suizo. Imagine que esta rebanada de queso representa una capa de seguridad en un sistema y que sus agujeros son puntos de vulnerabilidad. Al apilar muchas de estas rebanadas una encima de la otra, cualquier camino despejado a través del queso quedaría bloqueado, ¿verdad?

Aunque parezca lógico, esta no es una forma segura de eliminar accidentes. De hecho, ciertas medidas de seguridad realmente crean nuevas formas de propagación de fallas a través de un sistema complicado.

Tome instrumentos financieros como Credit Default Swaps (CDS). Estos fueron creados para permitir a los bancos descargar el riesgo de que sus préstamos no sean reembolsados.

Por ejemplo, el Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) reembolsaría a JP Morgan por las pérdidas en que incurriera por su préstamo a Exxon. Esto liberó al banco para asumir negocios más riesgosos, lo que significa que las redes de compañías e instituciones que anteriormente no estaban conectadas se entrelazaron en los mismos acuerdos complejos. El efecto de esto es un “acoplamiento estrecho”, que puede conducir a un colapso rápido y dominó del sistema. Por lo tanto, cuando una empresa se derrumba, derriba a otras, como sucedió con Lehman Brothers, cuya desintegración finalmente condujo a la crisis financiera en 2007/2008.

Entonces, ¿cómo podemos mejorar nuestra capacidad de sobrevivir a tales fallas? La capacidad de supervivencia mejorada requiere sistemas simplificados, interacciones relajadas y planes de contingencia.

Veamos nuevamente el sistema financiero. Una forma de aumentar su seguridad sería establecer planes de contingencia sólidos en caso de quiebras. Los reguladores podrían exigir que los bancos con operaciones complejas tengan que retener una gran cantidad de capital como un “colchón”.

Otro método es que los grandes bancos se dividan en dos, una parte con funciones de servicios públicos como efectivo en cajeros automáticos y cuentas de ahorro , y otro exclusivamente para la banca especulativa, como el comercio de derivados. Sin embargo, esto pasa por alto la complejidad de las finanzas, ya que parte del lado especulativo, por ejemplo, el capital de riesgo, es responsable de financiar una gran cantidad de innovación, como las nuevas empresas.

Como muestra esto, un mundo complejo producirá muchos errores que no podemos eliminar, por lo que se debe lograr un equilibrio entre riesgo e innovación.

Las pruebas desinteresadas nos permiten discernir lo que funciona de lo que no funciona.

Al buscar la fuente de cualquier problema, debemos aprender a distinguir las causas reales de las aparentes .

Tomemos como ejemplo ensayos aleatorios. Ensayos aleatorios colocan a los sujetos en grupos al azar y le dan a cada grupo una solución o tratamiento diferente para probar. Estas pruebas son efectivas porque nos ayudan a distinguir entre la causa aparente de un problema y su real .

Muchos de estos ensayos se han llevado a cabo dentro de la ayuda exterior para el desarrollo. Para probar la hipótesis de que los libros de texto mejoran los puntajes de las pruebas, una organización benéfica holandesa en Kenia entregó libros de texto a una selección aleatoria de escuelas. Sorprendentemente, los libros de texto tuvieron muy poco efecto en los puntajes de los estudiantes.

Luego, la misma organización benéfica les dio a los escolares un tratamiento contra las lombrices intestinales. Si bien no se esperaba que los gusanos influyeran en el aprendizaje y el rendimiento académico, este programa fue realmente más exitoso que el experimento de los libros de texto, ya que redujo el número de ausencias debido a una enfermedad.

Sin embargo, ciertos problemas parecen imposibles de resolver utilizando pruebas aleatorias. Sin embargo, incluso entonces, todavía hay formas de obtener información útil sobre las causas de un problema.

Estos problemas intratables se conocen como preguntas fundamentalmente no identificadas – o FUQs. Dado que tales problemas tienen una combinación compleja de causas, es muy difícil identificar una sola causa para probar. También puede ser imposible medir tales causas hasta después del hecho, como el papel de las emisiones de dióxido de carbono en el cambio climático.

Lo mismo es cierto al medir la corrupción. Tome conductores aprendices en la India. Los investigadores se acercaron a varios alumnos, prometiéndoles dinero en efectivo por aprobar el examen, y subsidiando las lecciones de otros.

Después de su prueba, los investigadores sorprendieron a los conductores con una segunda prueba independiente.

En comparación con los alumnos a quienes se les habían subvencionado sus lecciones, los que habían recibido el premio en efectivo tenían más probabilidades de haber aprobado su examen inicial. Sin embargo, tenían menos probabilidades de poder conducir lo suficientemente bien en la segunda prueba.

¿Por qué? ¡Resultó que aquellos estudiantes que ganaron el premio en efectivo habían sobornado a los examinadores!

Este tipo de experimento sirve como una estrategia de identificación : una forma de ver qué puede causar FUQ (como corrupción y soborno).

Las políticas sociales deben evitar la rigidez y las lagunas, y adoptar más experimentos basados ​​en el mercado.

Todos queremos ayudar al medio ambiente. Sin embargo, a veces, las iniciativas que creamos para reducir nuestra dependencia de los combustibles fósiles pueden resultar perjudiciales para el planeta.

En 2003, un consejo del Reino Unido dictaminó que cualquier desarrollo de mediana o gran escala debe tener la capacidad de producir, en el sitio, al menos el diez por ciento de la energía requerida por el edificio.

¡El problema era que el consejo no estipuló que esta energía renovable tenía que ser ! Otro problema con la regla fue la especificación de que la energía se crearía en el sitio: claramente, una turbina eólica colocada en la parte superior de un edificio en un área concurrida es menos efectiva que una ubicada en una colina cercana.

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Una situación similar se ha desarrollado en los Estados Unidos, donde, en 1975, se introdujeron normas para mejorar la eficiencia del combustible de los vehículos. Sin embargo, debido a que había menos regulaciones para las camionetas, los fabricantes crearon el “vehículo utilitario deportivo” (SUV). Esto se parecía bastante a un camión ligero para convencer a los reguladores de que debería estar sujeto a los mismos estándares de eficiencia de combustible. El resultado fue que la eficiencia de los vehículos vendidos en los Estados Unidos en realidad disminuyó entre 1988 y 2003.

Un experimento más fructífero que podría ayudar a reducir las emisiones de carbono es un impuesto al carbono , ya que esto guiaría el comercio hacia productos más baratos y con mayor eficiencia energética.

Gran parte de lo que consideramos ecológico en realidad no lo es. Si vives en el Reino Unido, puede parecer más ético comprar tomates cultivados localmente que las importaciones españolas. Sin embargo, el producto cultivado localmente en realidad produce mayores emisiones de dióxido de carbono.

¿Por qué? El cultivo de tomates en Gran Bretaña requiere invernaderos calentados, mientras que en España, crecen a la luz solar directa. Incluso teniendo en cuenta su transporte al Reino Unido, los tomates españoles usan menos combustible fósil.

Una mejor manera de reducir las emisiones de carbono es imponer un impuesto de $ 50 por cada tonelada de carbono emitida por los combustibles fósiles. Esto elevaría el precio actual del mercado, incentivándonos a conducir menos o usar menos electricidad, y nos alentaría a elegir fuentes de energía renovables

Las empresas que otorgan autonomía a los empleados pueden encontrar nuevas formas de sobrevivir o prosperar.

¿Qué tienen en común el avión U2, que fotografió los misiles rusos en Cuba, el Blackbird, el avión más rápido del mundo y los aviones invisibles de radar? Todos fueron desarrollados dentro de la división experimental “Skunk Works” de la firma de defensa Lockheed.

Tales refugios seguros , o culturas de experimentación dentro de las empresas, fomentan una mayor innovación. En las compañías que tienen refugios seguros, las ideas no convencionales pueden gestarse sin la influencia sofocante de la política de la compañía.

Un ejemplo famoso es Google, que permite a sus ingenieros utilizar el 20 por ciento de su tiempo contratado para llevar a cabo cualquier proyecto que les interese. Los éxitos provienen de la aprobación de colegas ingenieros.

Y aunque el 80 por ciento de los proyectos han fallado, por ejemplo, Google Wave, que fue votado como uno de los peores productos tecnológicos de 2009, un 50 por ciento masivo de los productos actuales de Google provienen de este tiempo del proyecto, como Gmail y Adsense.

La descentralización de la autoridad implícita en otorgar autonomía a los empleados fomenta una cultura de confianza y un libre intercambio de ideas.

Empresas como Whole Foods Market y Timpson otorgan a los trabajadores una cantidad inusual de autonomía. Los equipos de Whole Foods, por ejemplo, otorgan a los empleados potenciales un período de prueba de cuatro semanas antes de que el personal vote si los contrata o no. Si al menos dos tercios votan sí, no importa lo que vote el gerente.

Y en todas las tiendas de Timpson, se usan cajas registradoras viejas en lugar de máquinas electrónicas de punto de venta, de modo que la oficina central tiene menos control. De hecho, el personal recibe incluso £ 500, que pueden usar en ciertas situaciones, como ayudar a los clientes si no pueden pagar, o regalar efectivo a los compradores que han quedado decepcionados con una compra.

Timpson también ha instituido la supervisión por pares, donde los empleados son responsables de los problemas de los demás, independientemente de su rango. Se puede identificar a un empleado que comete un error, ya sea por accidente o no, y la situación se puede rectificar rápidamente, un tipo de denuncia que la empresa fomenta.

Necesitamos una crítica amistosa y justa para ayudarnos a identificar nuestras fallas y pasar de ellas.

En 2002, el ballet y musical Movin’’ Out se estrenó en Chicago. Fue criticado críticamente.

Como la producción debía comenzar su carrera en Broadway en tres meses, su coreógrafa Twyla Tharp estaba angustiada. Como veremos, la forma en que Tharp lidió con este fracaso tan público fue inspirador.

Nuestros cerebros a menudo se interponen en el camino de nuestro éxito, atrapándonos en un comportamiento que nos impide crecer.

¿Cómo?

Primero, el fracaso generalmente conduce a la negación. Por ejemplo, ciertos abogados de enjuiciamiento cuyas condenas resultaron erróneas mediante pruebas de ADN inventaron teorías descabelladas para negar cualquier error judicial. De la misma manera, Tharp podría haber desestimado las opiniones de sus críticos.

Segundo, podemos lanzar más recursos después de nuestras pérdidas, esperando que desaparezcan. Incluso algunos jugadores de póker profesionales dejan que sus emociones anulen su racionalidad y hacen apuestas agresivas para recuperar la cantidad que han perdido.

En tercer lugar, tenemos una tendencia a ver el pasado mejor de lo que realmente fue, interpretando los viejos fracasos como éxitos. De manera similar, Tharp podría haber decidido después que ella había planeado todo el tiempo hacer una pieza tan vanguardista que los críticos de los medios de comunicación en realidad la validaron con su desprecio.

Sin embargo, con el apoyo de amigos y familiares, podemos distinguir nuestros errores de nuestra autoestima y encontrar la fuerza para avanzar del fracaso. Este grupo de aliados cercanos, nuestro escuadrón de validación , proporciona una crítica constructiva vital.

El escuadrón de validación de Tharp eligió la crítica más válida de Movin ‘Out para que ella trabajara. En respuesta, Tharp se levantó temprano, ensayó e improvisó como si no hubiera un mañana. También hizo cambios en los personajes, cortó líneas y mantuvo la moral entre los actores en alto.

Una vez que llegó a Broadway, Movin ‘Out se convirtió en un éxito galardonado.

Resumen final

El mensaje clave en este libro:

No podemos esperar entender el mundo, planificar con confianza o evitar el fracaso. En cambio, debemos probar muchas cosas, prepararnos para muchos fracasos, asegurarnos de que podamos sobrevivir y poder aprender de ellos.

Consejos prácticos:

Explote el paralelismo para aumentar sus posibilidades de éxito.

Si quieres expandir tu círculo social, únete a tantos clubes o reuniones diferentes como puedas, y no solo a los que creas que serán más útiles. A menudo, las opciones que consideramos que tienen menos potencial en realidad resultan inesperadamente fructíferas. Simplemente no lo sabremos a menos que intentemos muchas cosas en un corto espacio de tiempo.

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Adaptado por Tim Harford

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