6 razones por las que tu estrategia no funciona

6 razones por las que tu estrategia no funciona
Jeffrey Coolidge/Getty Images

Casi todas las organizaciones están enfrentando enormes desafíos estratégicos, a menudo con la necesidad de reimaginar su propio propósito, identidad, estrategia, modelo de negocio y estructura. La mayoría de estos esfuerzos para transformar fracasarán. Y, en la mayoría de los casos, perderán la marca no porque la nueva estrategia sea defectuosa, sino porque la organización no puede llevarla a cabo.

Sin duda, la pandemia Covid-19 representa el mayor desafío que las instituciones de todo tipo han enfrentado en más de un siglo. Los líderes tendrán que reimaginar su estrategia y sus valores en el contexto de la «nueva normalidad» en la que estamos entrando, exigiendo que las organizaciones transformen fundamentalmente sus sistemas de organización, gestión y dirección para permitir la ejecución efectiva de la nueva dirección — y hacerlo rápidamente. En esta crisis la velocidad es esencial.

Mi experiencia en el trabajo y el estudio de las transformaciones corporativas apunta a las seis razones comunes interrelacionadas de los fracasos — yo llamo a estas barreras ocultas. Los líderes a menudo no saben —y a veces no quieren saber— acerca de las barreras ocultas que se interponen en el camino de la transformación de su institución. La gente no habla de estas barreras, temiendo descarrilar la carrera e incluso disparar (pensar Boeing, Wells Fargo, Volkswagen, y muchos otros). Esto, a su vez, hace imposible que los equipos de alto nivel aprendan sobre las barreras y las cambien.

Para sobrevivir a esta pandemia, los líderes deben enfrentar la realidad de su entorno competitivo y las barreras ocultas que hacen que su organización sea ineficaz. Veamos las seis barreras:

Barrera oculta #1: Valores poco claros y prioridades conflictivas

A menudo, el problema subyacente no es esta o aquella estrategia, sino más bien el proceso mediante el cual se formó la estrategia, o la falta de ese proceso. En estos casos, la estrategia a menudo es desarrollada por el líder junto con el jefe de estrategia o ejecutivo de marketing y sólo entonces se comunica al resto del equipo senior para su discusión. Si todo el equipo no está involucrado, la claridad y el compromiso no son posibles.

Su organización sufre esta barrera si observa cualquiera de estos signos:

  • Falta de una dirección claramente definida y articulada (estrategia y valores) para guiar el comportamiento organizacional.
  • Prioridades conflictivas, conflictos por recursos y mala ejecución de la estrategia, debido a funciones y empresas que defienden sus propias prioridades.
  • La gente se siente sobrecargada, debido a que todo está etiquetado como una prioridad.

Barrera oculta #2: Un equipo senior ineficaz

La ineficacia del equipo superior fue reportada por niveles más bajos en casi todas las organizaciones que estudiamos. La mayoría de las veces, esta ineficacia proviene del equipo superior que no habla con una voz común sobre la estrategia y el valor. Las consecuencias para toda la organización fueron la baja confianza, el escaso compromiso con las decisiones estratégicas y la comprensión diferente y, a veces, contradictoria de lo que era la estrategia. En todos estos casos, los líderes y sus equipos superiores no habían resuelto el problema fundamental de conseguir que todos los miembros del equipo senior en la sala hablen de las cosas correctas de la manera correcta, de manera honesta y constructiva.

Su organización sufre esta barrera si observa cualquiera de estos signos entre el equipo senior:

  • La mayor parte del tiempo dedicado a las reuniones se dedica al intercambio de información y a la actualización de detalles operacionales a corto plazo, a veces conocidos como «muerte por PowerPoint», en lugar de enfrentar y resolver problemas estratégicos y organizativos difíciles.
  • Hay pocos conflictos constructivos en las reuniones. Las decisiones reales se toman fuera de la habitación.
  • Los miembros del equipo senior no hablan con una voz común sobre la estrategia y las prioridades.

Barrera oculta #3: Estilos de liderazgo ineficaces

Cuando se trata de liderazgo individual, hay dos estilos ineficaces: un enfoque de arriba hacia abajo que no involucra suficientemente a los miembros del equipo y un estilo de laissez-faire, no confrontacional. Hemos descubierto que puedes atribuir el estilo a la aversión personal del líder al conflicto o a la falta de un proceso claramente definido para abrir un debate constructivo y llevarlo a una decisión (en otras palabras, un proceso de toma de decisiones). Como resultado, el líder no aprende acerca de lo que los miembros del equipo senior o niveles inferiores realmente piensan acerca de lo que no está funcionando y por qué.

Su organización sufre esta barrera si observa cualquiera de estos signos:

  • El líder tiende a perderse en los detalles operacionales y trabaja «un nivel por debajo de su nivel salarial».
  • La directriz no es visible. Dedican relativamente poco tiempo a comunicar la estrategia o dirección general o a forzar un debate constructivo para resolver puntos de vista opugnantes.
  • El líder no enfrenta problemas o personas directamente para resolver conflictos enconados.

Barrera oculta #4: Mala coordinación

La coordinación entre silos (funciones y unidades de negocio o regiones geográficas a nivel corporativo, fundamentales para la ejecución efectiva de la estrategia) siempre es un desafío. Los equipos de alto nivel ineficaces cuyos miembros defienden sus feudos no pueden ponerse de acuerdo sobre cómo reorganizar y remodelar la cultura para superar los obstáculos naturales a la coordinación y la colaboración. Si hay fricción, entonces la estructura del equipo transfronterizo para integrar las actividades que crean valor no existe o es defectuosa y la falta de conversación honesta, colectiva y pública impide que la organización reconozca y corrija esos defectos.

Su organización sufre esta barrera si observa cualquiera de estos signos:

  • Es dolorosamente difícil de ejecutar en iniciativas multifuncionales, empresariales o geográficas, a menudo incluso a pesar de las buenas relaciones personales.
  • El trabajo en equipos horizontales transfronterizos se considera secundario al logro de los objetivos de la propia unidad (por ejemplo, función, negocio o región).
  • Los roles, responsabilidades y derechos de decisión de las funciones, unidades de negocio o regiones no están claros.

Barrera oculta #5: Desarrollo inadecuado del liderazgo

Investigación ha demostrado que los líderes generalmente se desarrollan no a través de la capacitación, sino mediante la realización de nuevas tareas desafiantes. Esto requiere que los gerentes se sacrifiquen por el bien más amplio al entregar a sus altos líderes potenciales a otras partes de la organización para su desarrollo. Cuando esto no ocurre de forma natural y regular, está vinculado a tres barreras ocultas ya discutidas: un equipo senior ineficaz (#2) en una organización siloada con «feefdoms» (#4) que no tiene la perspectiva o capacidad para definir valores organizacionales colaborativos y comportamientos que espera de los líderes (#1), ni diseñar un sistema de gestión de los talentos que permita realizar las tareas transfronterizas de desarrollo necesarias para desarrollar la capacidad general de gestión.

Su organización sufre esta barrera si observa cualquiera de estos signos:

  • Sigue llegando a los mismos sospechosos habituales cuando hay que hacer algo importante.
  • Se ofrecen muy pocas oportunidades para el desarrollo del liderazgo y la gestión.
  • El equipo de alto nivel no revisa regularmente el talento de liderazgo ni ofrece trayectorias profesionales que permitan el desarrollo de capacidades de gestión general.

Barrera oculta #6: Comunicación vertical inadecuada

La comunicación vertical honesta inadecuada es como una mala juego de Teléfono. La información necesaria sobre la dirección estratégica y los valores de una organización no circula desde el equipo superior a los niveles inferiores y la información necesaria sobre los obstáculos a esa dirección y esos valores no se recircula de los niveles inferiores al equipo superior. En lugar de una conversación productiva, hay una mayor confusión.

Su organización sufre esta barrera si observa cualquiera de estos signos:

  • Hay pocos foros para la comunicación ascendente en los que los directivos y los asociados puedan comunicarse abierta y públicamente con el personal directivo superior en un entorno de bajo riesgo.
  • La discusión abierta y pública de temas difíciles va en contra del grano cultural.
  • Los líderes sénior rara vez piden a los niveles más bajos que les informen sobre problemas que se interponen en el camino de la eficacia de la empresa o cómo pueden mejorarse esos problemas.

La incapacidad de enfrentar las cinco primeras barreras ocultas, y de fomentar una conversación honesta sobre ellos entre el equipo superior y los niveles inferiores, hace que sea imposible transformar las barreras ocultas en las fortalezas que su organización necesita para sobrevivir a la crisis de Covid-19.

Comience con una evaluación. Si reconoció a su organización en todas o en la mayoría de las seis barreras ocultas descritas anteriormente, su organización probablemente esté teniendo dificultades para transformarse a sí misma de alguna manera importante. Si la mayoría de los elementos de cualquier categoría de barrera oculta dada son ciertos, esa barrera en particular está jugando un papel importante en socavar la eficacia y agilidad de su organización.